几乎每家企业都会设置HR岗位，说明企业知道HR的重要性，果真如此吗？一方面，很多HR并没有发挥出很大的作用；另一方面，很多企业对HR并没有重用。
HR在企业中，似乎总是被归为另类。
地位尴尬，所以难做接触的HR比较多，尤其是民企的HR负责人，发现他们都很焦虑。
1、边界模糊
HR在民企的地位一直很尴尬，每家企业都有许多基础人事工作要做，也有一定的专业性，至少需要专业上的经验和熟练度，这方面跟财务很相似。
但HR又不同于财务，因为边界更加模糊。老板们会对HR寄予更高的期望，能够将人员管理提升到新的台阶。此外，HR往往还同时要兼顾行政工作，使得原本就繁多的事务性工作更加杂乱。
工作繁杂
好像什么都该做，又好像什么都很难推动。
2、与业务无缘
在任何一家企业中，谁能推动业务发展，无疑谁的价值最大。
HR偏偏与业务无缘，业务发展好，功劳记不到HR头上；业务发展不好，HR与其他部门一起背锅。在很多人眼里，HR看似很忙，其实都是在没事找事，因为没能为业务创造太多价值。
招聘是有价值，但招的人总是不好用。培训是有价值，但总是看不到把谁培养起来了。考核纯粹浪费时间，不考也知道谁好谁差，考了反而闹出各种状况。文化活动就是瞎折腾，提前团建就头大。
你看看，很难说有多少价值。
HR也想自救，抱着“三支柱”的“福音”，说动老板做HRBP。但要么被杂乱的基础人事或行政工作缠身，要么被业务部门排斥，要么彻底成了业务部门的人，总之成了四不像。
3、不得人心
HR为所有人服务，看起来大权在握，却总是容易得罪人。
老板大多不了解HR专业，不停给HR加码，却提供不了足够支持，遇到问题往往也分辨不清孰是孰非。认为HR是心腹、自己人，于是“大义灭亲”。
中高层管理者对HR的认知更成问题，要么认为HR总是找茬，要么认为很多工作应该是HR主责，相互间很难良好协作。
基层员工则普遍对HR充满敌意，只要HR来找谈话，准没有好事。有些基层员工则把HR当成“知心姐姐”，有困难找HR反映，有困惑找HR诉苦。有些HR一激动没把持住，越来越同情这些员工，屁股坐反了，离老板越来越远，这样的HR得了一小撮人的人心，却没能得到多数人尤其是老板的人心。
HR工作的五个层次为何说HR的边界模糊呢？因为能够将太多工作纳入其中。
HR六大模块
传统的HR六大模块，早已深入人心，多数HR以此为目标，HR考级也是以此为标准。然而六大模块最大的问题在于，只是确定了HR工作的六个类别，却没有明确HR工作完善的路径。有的HR好像每样都做了，却似乎样样没做好；有的HR做了几样，却不知接下来如何更进一步。更难的地方在于，如何将六大模块的推进与企业实际状况结合起来，很多HR并不知道。
HR三支柱模型
要论深入人心，接下来就是HR三支柱了。三支柱最有价值的地方在于，提出了HRBP，也就是HR要渗透到业务中，为业务做更多贡献，而不只是定位于普通的职能部门。
大致可以将HR工作分成五个层次：
1、人事工作：招聘、录用、社保及公积金、人事档案、考勤、工资表、退工等。
2、团队工作：考核、盘点、培训，为管理者提供团队管理支持，优化人员结构、提高团队能力。
3、维稳工作：劳动纠纷、文化建设、各种面谈，还要熟悉相关政策，能够尽可能保障公司利益。
4、业务支持：熟悉业务，帮业务部门设计各类管理方案，能直接推动业务发展。
5、变革推动：具备更加体系化的方案设计能力，比如组织、考核、激励、人才分级与培养等，协助老板推动管理变革。
多数HR只能做到第二、第三层次。人事工作不用说，这是HR最基本的事务性工作，专业度差异大不到哪去，最多在熟练度和经验上有些差异。团队工作则是HR除了人事工作之外做得最多的工作，但做了不代表能做好，专业度差别很大。更重要的是，团队工作不是HR自己埋头苦做就能出成绩的，必须与各层级管理者打配合，而很多企业的管理者的管理素养普遍较低，无疑会拖了HR的后腿。
维稳工作本质上应该属于第一层次的人事工作，属于员工关系管理的范畴，只不过这部分工作对企业影响较大，要么有很明显的成效，要么造成连锁的负面影响，全看HR的专业水平。在这部分工作中，HR需要熟练了解政策，有丰富的经验和沟通技巧，还要有高度的责任心和站在企业一方的坚定立场，最后这两项尤为难得。能将维稳工作做好，已经算是HR中的优秀者了。
业务支持难在既要精通HR专业，又要对业务有相当的了解，有此背景的人很不好找，刻意培养又未必能成功。团长加政委的组合其实是最佳配置，但在大多数企业中人才有限，这样的配置未免太过奢侈。而如果HRBP做不到政委的高度，要想发挥太多价值就很难了。
HRBP
变革推动难在要有高度，能够着眼于企业的长远发展洞察全局，能做到这个层次的HR更是微乎其微。做个类比，财务部门的人做到财务主管、财务经理甚至财务总监，关注的重点都是财务报表、财务分析、资金管理、税务事项等，但CFO则完全不同，非财务背景的人也可以胜任，因为做的事完全不同。
HR工作的一大特点，是人人都可以说不好，人人都可以讲得一套一套的，但很少有人真地深入理解HR体系，很少有人能够真地搭建起完善的体系。HR不是一个封闭的部门，几乎与所有部门打通，也受到所有部门的影响。与财务管理、法务管理、质量管理、生产管理等不同，HR管理其实是企业管理的核心组成部分，而不只是一个专业领域的管理。
要指望做人事工作出身的人达到这样的高度，实在是勉为其难。而面对这样吃力不讨好的工作，其他背景的人很少有愿意做的。
老板希望HR什么样？老板都很有能力，也都很善于学习，这毋庸置疑。然而也不得不承认，很多老板对HR专业知之甚少，而且因为将主要精力放在业务上，很难在HR方面成为专家。
尽管多数老板不是财务出身，但因为财税的重要性，多多少少会在财务上花大量精力。HR则不同，很多老板只知道有设置HR岗位的必要性，也大概知道HR的范畴，然后更多就只指望看结果了。
因为对HR知之甚少，老板们内心的HR标准基本是模糊的，多数时候是通过自认为与HR相关的事项来判断HR做得好坏，或者在道听途说了各种言论或所谓经验后交待HR照着去做，却没有太多细节。
很多老板要的其实是心腹——要有高度，能为他出谋划策；要能冲锋，为他当枪使；要足够圆滑，能够为他协调各方关系。至于专业，都知道重要，但其实谁都不懂，也就无从判断专业价值。
我们来看看HR在企业中的周期：
被老板器重时，干不完的脏活累活，成为众矢之的。与老板过了蜜月期后，做什么都得不到认可，也很难修复与其他人的紧张关系。与老板渐行渐远后，很难再做坦诚的交流，离分手也就不远了。很多HR负责人不停地换公司，不断重复着这个循环。专业领域的事，HR有很大的自主权，如果想做的话，可以做很多事；如果不想做的话，别人也未必能看出来。当然也要看到，很多工作需要得到老板的支持才能开展，因此HR要有引导、说服老板的能力。
HR还要能应对信任风险。什么是信任风险呢？老板及其他管理者由于对HR不太了解，因此按照自己的认识进行评价，不理解HR做的很多事，并且很容易因为某些结果对HR大加否定。如何破解呢？HR需要多花点精力对这些人普及HR知识。
最后本文将HR工作划分成五个层次，并做了详细介绍，看来HR不愁没事可做了。但实际上HR工作的影响因素很多，从个人看，受到能力、经验、意愿的影响；从企业看，受到管理者配合、老板理解和支持的影响。
HR工作难，首先不是难在工作本身，而是为工作所做的铺垫上。
而这个，恰恰是多数HR所不擅长的，原因找到了。
