管理者最重要的工作之一就是管理团队，而要想管好团队，就必须要善于洞察人。洞察人是指对人有深入了解，不只是对其言行的细节进行观察，更重要的，是要有同理心。

同理心可以简单理解成了解对方想什么，因而可以按着对方的思路去思考问题，这样就有了沟通和相处的基础。很多管理者尽管也能做到善于观察，却是按自己的方式进行思考，用自己的标准进行判断，所以双方很难踩到一个点上。

“三明治法则”是同理心的简单应用，先来了解一下。

三明治法则

同理心可以按程度分成多个层次，高层次的同理心固然更有价值，但也很难培养。好在就算同理心的层次没达到很高，做不到详细了解对方的思路，也仍然可以实现良好的沟通。因为大多数人都有一个共性，那就是爱听好话、排斥说自己不好的话。基于这一共性，就有了“三明治法则”（见下图）。

三明治法则

吃三明治时，主要感受的是外面的面包，中间的馅料是帮助入味的。而做三明治的人都知道，中间的馅料才是营养来源，外面的面包只不过起了固定作用以及填饱肚子。

我们以上下级沟通的场景为例，可以很形象地用三明治来对比沟通双方在关注点上的差异。上级是做三明治的人，下级是吃三明治的人。

上级发现了问题，想要让下级承认自己的不足或过错，如果上来就直白地跟下级谈论问题，下级未必能够接受，因此要用两片“面包”夹起来。

这样下级感受到的重点变成了面包，而馅料被适当淡化了，因此可能更容易被接受。而对上级来说，馅料仍然是重点，只不过用面包打了掩护。

“三明治法则”是将沟通分成三个步骤：

第一步是说好话，消除对方的戒心，缓解紧张情绪，让对方有沟通的意愿。

第二步是说真话，指出对方的问题，或者反对其观点。

第三步又是说好话，相信对方能够做得更好，自己也会提供更多支持。

“三明治法则”很简单，也很容易实施。上级不需要对下级有太多的了解，也可以直接套用这一方法，因为考虑了对方的感受。

然而高层次的同理心就没这么简单了，要能充分理解对方的思路，按照其思维逻辑进行深刻思考。

那么管理者应如何培养同理心呢？来看一个电梯案例。

电梯案例

大家经常会乘电梯，已经习以为常了，但其实电梯包含了复杂的心理和行为。

人们在乘电梯时，按照场景将扮演两种角色：一是赶电梯的人，在电梯外面；二是已经进了电梯的人，看着其他人在外面赶电梯。

赶电梯

接下来看两个场景。

场景1：自己快步奔向电梯，还是没赶上，电梯里没人肯按一下开门键。

想必很多人都遇到过这个情况，当时会感到很不舒服甚至是无比愤怒，责怪电梯里的人不讲道德。

场景2：自己已经进了电梯，看到有人向电梯走来，却没有伸手按一下开门键，然后电梯门关上，那人没能赶上。

这时的你是怎么想的呢？想赶电梯还不快点跑，慢悠悠地走过来，我为什么要帮他？全然忘了自己也像这样赶过电梯。

在这两个场景中，由于自己的角色不同，导致思考问题的出发点也不同。有人说是因为没有换位思考，只考虑自己的利益。

其实情况不止是这样，因为这两个场景不断反复发生，每个人的角色也在不断切换。因此，其实大家都很能体会在两种场景下的感受，却仍然没能触发同理心。这才是问题的关键！是什么原因造成的呢？

影响同理心的因素

电梯里的人为何缺乏同理心？大致有四个影响因素：

1、角色效应。这是心理学的一个名词，当我们在各种角色之间切换时，我们的心理和行为也会发生相应的变化。尽管自己曾经被挡在电梯外面，但现在已经站在了电梯里面，当前角色与电梯外的人相对立，因此角色效应压过了同理心。

2、报复心理。很多人都有过场景1的经历，而在外面赶电梯的人，有可能就是曾经将自己挡在外面的人，于是就想要报复。对于那个赶电梯的人的内心感受，尽管自己很能体会，但还是决定先报复再说，因此报复心理压过了同理心。

3、心理伤害。我亲自经历过，进了电梯后看到一个人快走到电梯门口了，于是按下了开门键，结果对方慢悠悠地走过来，根本没有进来的意思，还摆手让我上去。他的这一行为显然不符合常理，当时是疫情集中封闭解封后，难道他是担心交叉感染，只想独自乘电梯？但万一后面又有很多人怎么办？除非他自己走楼梯。有过这样的经历后，按开门键的意愿明显降低不少。

4、击鼓传花。当电梯里的人很多时，最靠近按钮的人决定了是否按下开门键。这很像击鼓传花，当鼓声停下时，花在谁手上是随机的。决定是否按下开门键，跟其他人的想法无关，更不是电梯里的人达成了共识，因为其他人要么压根不去想，要么对此无能为力。

我们总是强调同理心、换位思考，却发现在很多情况下，很难看到这样的行为。一方面是因为多数人的同理心等级本来就很低，在-1、0、1、2四个等级中，多数人都处于-1级，也就是很少从他人角度看问题、很少考虑他人感受，新生代年轻人更是如此。另一方面则是原本有同理心，但被场景和心理变化干扰了。

同理心是可以管理的

在电梯案例中，两种角色由于关注点不同，造成某种程度上的对抗。有两种解决办法：

一是积极解决。如果有更多的人有意识按下开门键，成为一种约定俗成的社会风气，那就可以部分压制个人的自私心理。就像曾经要求乘坐扶梯要靠右站立，很多人慢慢养成了习惯，如果有人违反，其他人会出面干预。排队时不能插队更是如此，早已深入人心。

二是消极解决。管理学里有个“彼得原理”，说的是人人都倾向于晋升到超出自己能力的等级，说白了就是自视过高。没赶上电梯的人之所以感到不快，就是因为觉得电梯里的人理所应当要等着自己。如果能够降低心理预期，客观事实的反差就会小很多，心理自然就平衡多了。

在前面的分析中，主要分析的是电梯里面的人对赶电梯的人的同理心，但其实反过来也值得思考，上述“消极解决”就是反向同理心。

赶电梯的人自己着急，于是就认为电梯里面的人都应该顾及自己的感受，这就是缺乏同理心的表现。如果能降低对电梯里的人的期望，他们按开门键就会很感激，不按的话也没什么，那么自己也就不会为此耿耿于怀了。

很多人常常会“换位思考”，但方向是反的。什么意思呢？看到别人做什么，总喜欢思考“如果是我的话会怎么做”，这是一种错位的换位思考。换位倒是换位了，但心理更加不平衡，说到底还是以自我为中心的表现。而真正的换位思考，是站在他人的角度，来体会他人的感受。

同理心往往还需要被激发，也就是对他人同理心的管理。人和人之间是相互的，指望别人怎么样，要先想想自己怎么样。

回到电梯案例，如果想让电梯里的人等你，那么自己应该怎么做呢？可以做三件事：

1、快步跑起来，让电梯里的人感受到自己很着急。如果你自己都不急，凭什么让别人等你？2、跟对方交流。一面向前跑，一面可以大声喊道“麻烦等一下”，进一步强化“自己很急”的心理暗示。3、表示感谢。如愿以偿地进到电梯后，要有回应，感谢对方的帮助。不要总觉得别人按开门键是理所应当，而是在帮助自己。表示感谢后，对方得到了心理补偿，以后就会继续帮助更多的人。

因此，同理心并不全是发自主观，在外力的作用下更容易被激发出来。

管理者不只自己要有同理心，还要想办法将下属的同理心激发出来，就更有助于相互理解。作为下属，如果有了同理心，就能理解上级的良苦用心，批评是为了自己好，很多话就容易听进去。

如何激发呢？比如可以共同分析问题的严重性，给客户带来多大的影响，给公司造成多大的损失，让对方有所触动。再比如可以讲自己像对方这么大时的例子，当初自己一意孤行，吃了多少苦头。

无论是自己站在对方角度换位思考，还是激发对方的同理心，都需要对对方有深入了解，深入思考对方的言行特点及背后逻辑。需要管理者长期坚持，才能逐步养成习惯，就能做到对自己及他人的同理心的管理。

以上是乘电梯引发的同理心思考，欢迎大家留言讨论。

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