“小企业不要管理”的说法很流行，很多人还拿自己的创业经历来加以证明，因为是“实践”，所以很具有蛊惑性，然而这些实践感悟真的是适合其他企业的真理吗？
我们来看看这些人所举的案例。
初创企业
案例1：创业者是培训讲师，带着两个助理，通过外部中介承接企业培训业务。这家企业最主要的经营活动就两种：一是开发和维护中介方，以获得培训需求；二是培训的交付。除此之外就是课件的开发，主要是创业者自己负责。有助理离职时，就找兼职人员顶上。
案例2：创业者加盟了一个奶茶品牌，租了间临街店面，设备、主辅料均由品牌方提供，招了两名店员，加上自己三个人轮流站店。品牌商负责对店员进行培训，他们自己所有的经营活动就是门店零售。
案例3：创业者在写字楼租了间办公室，经营办公用品批发，从上游供应商处采购整箱货物，拆零后卖给街边的文具店。有3名销售（开发、维护、接单、送货）、1名库管（入库、保管、出库）、1名行政（采购、记账），主要经营活动就是销售和物流。
所谓“不需要管理”，是觉得自己的经验够用
以上这三位创业者的经历很具有代表性，并且一个比一个更接近公司化运作，但由于业务、团队规模很小，大家做好各自的工作即可，也很容易做出操作规范来，再做好工作计划，一切就会井井有条。更为重要的是，几乎一切工作都是在创业者知情的情况下进行的，在其可控范围内。在这种情况下，创业者如果对企业管理知之甚少，很容易觉得不需要管理。
很多人习惯将经营和管理截然分开，认为经营就是跟业务有关的一切工作，而管理则是独立在业务之外的那部分工作，这种理解存在很大的偏差。
管理是融入在企业日常工作中的，只不过有些与业务紧密相关，有些侧重对人的管理，有些关注的是企业的发展。
创业者在经营企业的过程中，身边慢慢会聚集几位骨干，由于彼此很熟悉，沟通没有太多障碍。不需要开会，因为平时沟通很频繁；不需要做复杂的计划，需要的时候随时可以碰一下；不需要太多的监督和督促，因为这些骨干做事都很自觉和努力。
一旦骨干流失或转岗，换了不同的人，各种问题马上暴露出来，做事不负责、相互推诿、缺乏计划、交待的事无推进、反复强调的问题一犯再犯，等等。这时创业者仍然不会觉得需要管理，认为是人不合适。
所以准确地说，这些创业者所认为的“不需要管理”，是指单凭自己在实践中摸索出的方法就足够用了。之所以得出这个结论，需要具备几个条件：
企业规模很小以日常业务为重，暂时未考虑年度以外的发展有几个强于他人的骨干多数小企业都具备这几个条件，也就不难理解“不需要管理”的说法为何这么有市场了。
创业路上
须知，创过业不代表就掌握了真理，一家企业的经验也不代表能适用于其他企业。很多人的确创办了企业，但严格来说属于“作坊式”企业，老板带着几个人，业务简单，规模也小，的确不需要太多管理。但我们之所以讨论这个话题，是针对这类企业吗？显然不是。我们针对的是想要做大，想要实现公司化运作的企业，因此这些人的“作坊”经验并没有任何借鉴价值。
企业都需要管理，差别是有没有成体系
很多人觉得不需要管理，还有一个原因是认为管理很复杂、偏理论，只有大企业才有精力专门搞管理，小企业还是先把业务做好。
管理是什么？管人和管事。所以说管理无处不在，举几个例子：
分配个人的工作范围——岗位职责管理安排新的工作任务——计划管理要求每天写工作日报——沟通机制给某人调薪——绩效考核、薪酬管理提拔某人做管理者——人员盘点、能力测评、绩效考核找问题员工谈话——绩效面谈设置业务提成或目标奖——薪酬管理、人才激励调整部门设置——组织结构设计可以看到，企业所做的很多事项，其实都是管理体系的组成部分。很多企业已经做了很多类似的事，却还在强调“不需要管理”，显然是对管理缺乏深刻的理解。
由于对管理体系没有太多概念，企业都是根据日常需要来出台各种管理措施，只能是碎片化的、打补丁式的。
这种状态能持续多久呢？或者说这种管理方式的效用能维持多久呢？一般来说转折出现在以下现象发生时：
业务增长到达瓶颈，很难再突破团队人数有了明显增加，比如从十人以下增加到二三十人部门数量增加较多，比如从两三个增加到六七个新员工占比增加较多越来越多的人没有斗志、抱怨增加下面用管理术语诠释一下，当企业出现这些现象时，究竟遇到了什么挑战？
重点工作的识别、落实不到位，工作计划性不足，使得工作效率难以提高内部横向协调增加，对人和事的判断缺乏统一的标准管理者增加，却没有经验，团队管理缺乏方法工作规范不健全，新员工需要很长时间摸索和适应，产出周期拉长管理不规范会导致内部不公平性增加，影响工作积极性未能根据业务发展及人员变化（人员结构和人员状态），设计新的激励机制如果企业不能看清现象背后的本质，又对管理缺乏全面了解，自然就不可能建立起完善的管理体系。
企业在规模尚小时不重视管理，还情有可原；但如果已经发生了上述这些现象后，仍然不重视管理，那只能说领头者得过且过或者不尊重企业发展规律了。
企业管理有三个底层机制
提起底层逻辑大家应该不陌生，比如业务模式就是业务的底层逻辑，处于产业链的哪个环节，上下游分别是谁，跟谁竞争，需要具备的核心资源和能力是什么，怎么赚钱，等等。把这些想明白了，才能更好地开展业务、快速发展、提高竞争力。
那么管理有没有底层逻辑呢？有人可能会说是使命、愿景、价值观，这些是面向企业的长远发展，其实是顶层逻辑。还有人说是战略、年度计划、组织结构，这些其实是对使命、远景的继承，因此是顶层逻辑的执行层面。
目标管理可以说是一种底层逻辑，因为渗透到工作的方方面面。在对人的管理上，我总结了三个底层逻辑，或者说底层机制（见下图）。
企业管理三大底层机制
从下往上看，首先是人岗匹配，要使各项工作顺畅、高效、高质量，就要保证人岗匹配，这样才能发挥出组织结构的应有效用。其次是价值客观，是指各项工作要有标准，部门和个人创造的价值才有标准，这样才能做到客观评价。第三是收益动态，越努力收益越高，当努力状态发生变化，收益也要随之调整，要避免坐享其成，也要避免出力不讨好。
企业只要抓住这三个底层机制，就能用最精简的管理体系，推进企业的健康发展。具体怎么做，今后会再写文章阐述。
初创企业完善管理要把握三点
前面提到，不重视管理的企业只能算是作坊式的企业。企业既然想要公司化运作，那就一定需要管理。所以重点不是要不要管理，而是要多少管理，要如何管理。
对初创期的企业来说，管理上要把握三点：
一是简单实用。选择那些做了就有效果的举措，比如岗位SOP、同类岗位薪酬分档、效益奖（或目标达成奖）、绩效面谈、年终评优等，不需要多复杂的体系，重要的是实用、易操作。
二是逐步完善。不能满足于碎片化的管理，而要逐步完善成体系，比如年度经营管理体系、薪酬激励体系、绩效考核体系、人才等级体系等，这样才能跟上企业发展壮大的需求。
三是为未来打基础。有些管理举措，尽管企业暂时并不急需，但要为未来做打算，比如使命、愿景、价值观，比如人才盘点，再比如干部管理，都是未雨绸缪的事。
每家企业要结合自身特点，包括行业特点、业务需求、人员结构（尤其是核心人员的构成）等，摸索出适合自己的管理举措的组合。其实管理举措就那些，玩不出太多花样，也没必要做太多创新，难的是定制化的组合。
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