作者丨何雯
校审丨张雨薇 排版丨葛畅
前段时间，笔者在某三线城市，拜访了一些经销商，对其中一位印象特别深刻，做休食品类，年销8000万的经销商，在当地区域也算得上是数一数二。
但在交流过程中，可以明显感受到，经销商对自己的生意没有什么信心，对未来的发展方向也比较迷茫。
本以为三年疫情结束，可以大干一场，但是预想中的消费需求高潮并没有如期而至，反而消费降级趋势愈发明显，消费者的钱袋子捂得越来越紧。
一年卖8000万，批发占了一半
“虽然一年8000万的销售额看起来还可以，但年底一算账，利润太低了......”
据经销商王总（化名）描述，他所在区域是全国有名的集散批发市场，窜货和乱价现象层出不穷，使得经销商的正常运营变得十分艰难。他8000万的销售额，批发渠道就占了一半。
虽然知道批发渠道的占比太高不良性，但是现实的环境倒逼着只能这样做，把货抛给批发市场。
一方面，这种方式运营成本低。批发市场不需要养人养车，因此报价也低，不管卖什么产品都是按箱去计算利润，通常只加2个点，一箱只赚5毛、一块。虽然赚得少，但没有其他后期成本。
“仓库里放着2000多个SKU，单单分拣就很麻烦，还得加上配送费、员工工资、售后服务等成本，这些合起来至少得20个点，价格上自然就没有了优势。”王总告诉「新经销」。
另一方面，所代理的那些一线品牌，基本上销售任务年年在涨，压力越来越重。一旦完不成销售业绩，就拿不到品牌的最终返利。
完成60%的任务和完成90%的任务，拿到的返利相差是非常大的，甚至是以10万为单位去计算。
现在面临的问题，就是原有覆盖的门店进货量都在下滑，但品牌商并没有去相应的降低销售任务。最终为了完成任务拿到返利，就不得不出货给批发市场。
此外，王总透露，有些品牌为了新产品的推广，想要快速打开市场，也会去选择优先去批发市场铺货。
原因在于批发市场销售速度比较“快”，而通过经销商铺货则需要一定的周期，产品动销情况上升的慢。
所以，在有些时候，经销商受市场影响，被倒逼着选择短平快的批发模式，因为如果你不做，别人也会做，最后损失的还是自己。
商超难做风险高，还没收益
根据职业零售网整理的数据，2023年业绩统计，永辉、联华、家家悦、步步高等13家超市上市企业中，有六成的企业营收出现下滑，五成的企业净利润出现亏损。
近七成企业的门店净增长为负。步步高在这一年关闭了113家门店，永辉超市虽然新开了12家门店，但同时也关闭了45家。
进入2024年一季度，超市企业的经营状况依然不容乐观。根据统计，排名前11家上市超市企业中，近七成的企业营收和净利润均出现下滑。
做商超渠道面临的压力更大，王总告诉「新经销」，商超销量下滑，增长遇到了阻力，本地的连锁商超也在努力自救，但是这种自救却是将压力和风险转嫁到经销商身上。
“某门店装修、杂七杂八等费用，其实都是经销商在掏腰包。为什么这么说？超市前期收了进场费、条码费等，但是到后期新店装修的时候，就像是重新进场一样。打个比方，整个系统一个条码要5000块钱，二次进入可能只要300元，但还是要给，实际上这所谓的进场费是在分摊他们的装修费用。”
商超不停地在合同扣点等各个方面中找利润，很多时候后果是供应商在承担。
商超费用高，整体销量又在下滑，已经没有多少增长点了，再怎么努力做陈列堆头，能维持存量就已经很好了。
更糟糕的是，商超门店倒闭的越来越多，经销商的经营风险也因此越来越高。
王总就遇到了这种情况，县城的一家超市突然间关门，但还有账期未结，他也尝试走过诉讼程序，费时费力不说，基本上都是徒劳无功，最后搭进去了几十万。
扩网点容易，养网点难
王总坦言，在商贸公司发展的过程，既有主动求变也有被动适应。为了提升盈利水平，公司每年都有一些经营方向的调整。
最初，覆盖的渠道主要是KA、AB类店，小店并不在考虑范围内。
一是小店单量太低，一个单店每天单量也就两三百元，加上配送成本、员工工资、售后等，算下来几乎赚不到钱。
二是小店退货率高，服务成本也随之增加。
此外，中小门店价盘掌控难度也较高，很多下游C类门店在低价诱惑下，会选择到批发市场进货。
但是以销售业绩为核心的一线品牌，不断施加压力，要求公司开拓小店市场。经过一番博弈后，公司最终接受了这一挑战，在高峰期也覆盖到了3000多家小店网点。
在真正深入做小店的时候，才发现扩网点容易，养网点难。
比如，在初期访单的过程，因为团队缺乏做终端小店的经验，只注重了前端的开发和配送，而忽略了中间的调货退箱等流程。
等退货率上来的时候，再去要求、规范就已经有些晚了，也因此交了不少“学费”。
此外，在休食品类领域中，一年会有多个销售旺季，比如节庆、大促等节点，公司会专注于礼盒销售，但小店并不是这些活动的活跃网点，有时甚至一个月都不需要补一次货，业务员精力无法兼顾，自然而然会忽略一部分。
最终导致的结果，网点开发得快丢得也快。不到一年时间，网点数量直接降到了2000家以下。
从厂家生意转向门店生意
王总面临的困境并不是个例，类似的一线市场反馈几乎每天都能听到。事实上，很多规模三千万到八千万，甚至过亿的经销商，以前在区域内过得相当不错，但是在今天，都在面临着各种各样的问题。
他们积极扩渠道、扩品牌、改绩效，但结果却不尽如人意，这说明什么？
过去老一套的方法，已不再奏效，市场需要新的经营思路。
什么思路？
彻底从厂家的生意转变成门店的生意。
不管是做批发、KA还是小店，过去绝大多数经销商的增长都是来自于厂家自上而下的推动。因为在那个增量时代，只要新开发一家网点，就能看到明显的增量，但是在今天，即便有能力抢占了竞争对手的市场，这些网点本身的销量也在下降。
很多经销商从来都没有思考过，下游的门店到底需要什么样的商品、SKU以及细分品类。
现在，厂家主导的渠道扩张已经不那么有效了，经销商真正要做的是：回归终端门店，回归到消费者的需求。
如果传统的批发业务没有利润，那么不妨舍弃。
尽管商超整体表现下滑，但仍有部分经销商通过精细化管理和产品组合规划实现了增长。比如，针对休食品类进行高、中、低价格带规划，筛选适合的SKU。
而对于那些不活跃的小店，过去很多经销商只专注于几个品牌，很难在小店里打开销路。那么，也许可以尝试成为水饮加休食的一站式供应商，进一步平衡成本，实现增量。
从长期发展看，经销商必须从依赖厂家的模式转变为以服务门店为核心的生意，不仅仅是王总，而是每个发展阶段的经销商都可能会面临的挑战。
