对企业而言，客户是企业收入的唯一来源。然而许多企业在实际经营中，客户关系管理却存在诸多问题，如：同行竞争激烈，客户关系总被竞争对手抢走；客户关系掌握在少数销售精英手里，总随人员流动而流失；开发客户没有工具和方法，成功经验无法复制到组织等等。

在华为，客户关系被称为第一生产力。《华为基本法》中就指出，“为客户服务是华为存在的唯一理由，只有客户成功，才有华为的成功”。后来，“以客户为中心”成为华为的核心价值观之一。

华为是如何让客户关系转化为企业的生产力的？华为的客户关系管理与其他企业有什么区别？如何才能做好客户关系管理，获得市场成功？对此，嘉宾商学导师、华为前解决方案架构设计部部长、华为前政务云业务部部长黄彬进行了深度解读。以下，Enjoy~

华为一直把客户关系作为第一生产力，作为所有营销活动的基础。任正非曾将营销的四大要素总结为：客户关系、解决方案、交付、商务融资。其中客户关系是第一要素，因为缺乏客户关系的基础支撑，其它一切要素都无法发挥作用，它是一切的根。

很多企业在客户关系管理上存在诸多问题，总结起来就是“一多二少三无”：

一多：过度依赖销售精英，关键客户掌握在少数销售精英手中，造成公司内部山头林立。

二少：公司管理层面第一缺少组织客户关系，第二缺少对客户关系管理和评价机制。

三无：打法无套路，信息无沉淀，无解决方案营销能力。只采用标准化产品，无法差异化，陷入价格战。

解决以上问题，华为的方法就是介入立体式客户关系的管理能力，而构建立体式客户关系会对重复持续的销售带来非常大的收益。

立体式客户关系体系的构建是所有华为销售心中的教堂。首先，教堂代表信念，即以客户为中心。其次，教堂代表理想，即支撑公司业务在客户界面取得长期成功。最后，教堂也代表立体式客户关系，即把客户关系构建在地基坚实、支撑到位的基础架构上，通过教堂式（立体式）客户关系的构建，让企业向客户展现综合实力，呈现给客户带来的价值，最终获得客户认可。

立体式客户关系体系包含三个层面：关键客户关系、普遍客户关系、组织客户关系。

关键客户关系是点：这是公司在客户那边获得初始订单的关键。也是能够活下去、项目取得成功的关键，对战略性、格局性的项目影响巨大。

普遍客户关系是面：这是口碑和建立良好市场拓展氛围的基础，它对组织客户关系产生一定的影响，普遍客户关系是企业活得好不好的关键。

组织客户关系是势：它决定了企业是否能在客户界面长期存活，能否与最关键、最有价值的客户建立组织客户关系，是一个企业生存发展的基础，是牵引公司在市场上长远发展的发动机。

立体式客户关系是大部分公司“赢”的控制点，在构建立体式客户关系上，首先基于不同的客户关系要采取差异化的方式，其次要充分贯彻以客户为中心的理念，从客户需求出发。

很多公司把客户关系片面理解成吃吃喝喝、糖衣炮弹，这其实是很大的误解。华为认为，关键客户关系最主要做的就是能够帮助客户职业成功，帮助客户公司商业成功。

关键客户关系一定是建立商业目的的协同关系，最终体现在商业目标是否达成。这样的协同与单纯的合同买卖不同，因为它不存在字面上的协议，从来不会因为客户关系好就能直接签合同，只能表现在项目的支持度上。

作为一名客户经理，首先为人要有趣，其次要能够给客户带来有价值的信息，最重要的是有品牌、诚信，让客户感觉值得信赖。

亲密度和支持度是关键客户关系的两个重要评价维度。

针对关键客户关系，华为把客户的事业成功放在首位：帮助客户解决经营难点，通过专业能力帮助客户提升业绩，甚至在某些产品、关键解决方案上，和客户一起合作。例如，当客户业绩下滑的时候充当他的参谋或管家，自制一个有效和客户沟通的方式，通过不断的汇报，既提升了亲密度，又在汇报过程展示了解决方案和企业的产品服务，从而潜移默化地提升了客户对公司的支持度。

关键客户关系日常的维护，也需要正常的商务活动，这些礼物不一定要花多少钱，但一定要用心。比如，帮客户过一个难忘的生日，高层拜访的时候，互相赠送一些价值不高但是有纪念意义的礼物。经过日积月累的持续投入，当客户习惯了与你沟通，习惯了你的服务，这种情感的积累会形成很高的壁垒，对竞争对手来说这是一个高山仰止的壁垒。

对于不是领导的，普遍的客户，也要重视。华为对普遍客户关系的战略导向——不急功近利，不压在一两个关键客户身上，把客户关系一层一层夯实，建立了行之有效的制度。

任正非认为建立以客户为中心的价值观就要围绕客户转，转着转着就实现了流程化、制度化。比如华为曾要求全员（包括副总裁以上的高管）围绕客户转，要求每周最少见客户5次，并将拜访情况统一汇报到客户关系管理部进行考核。

坚持与客户交流，听客户的声音，就是要让客户不断帮助自身进步。普遍客户关系的构建几年以后让华为尝到了甜头，帮助华为超越了西方公司。

华为还成立了一个“挖土豆”团队，专门在地市本地网寻找机会点，或者是跟运营商一线市场人员一起寻找业务增长点。在运营商投资下滑的情况下，华为业绩还在增长，这都得益于华为普遍客户关系能力的构建。

通过提前沟通获得很多关键信息，可以快速进行产品的开发和布局，实现技术领先和测试领先。最后在项目投标过程技术评分可以领先于友商。技术评分领先可以带来商务溢价能力提升，促进产品盈利。

对于组织客户关系，华为根据目标客户的选择，对客户进行分级管理，将客户分为S类、A类、B类、C类。S类客户属于战略客户，A类客户属于伙伴性客户，这两类客户都是公司重点客户。

对客户进行分类以后，战略客户和伙伴客户要深入洞察，从原来只看项目、看机会的角度，要转到站在客户的视角去了解客户的行业，分析和规划客户的业务，判断客户发展潜力。

组织级客户关系管理的目标就是要与S级和A级客户建立战略合作伙伴关系。组织客户关系是公司与公司之间企业文化价值观的契合，拓展的过程就是培养文化认同的过程。

战略合作伙伴关系需要不断提升自己的能力，同时明确自身现在和未来能不能给客户带来价值，理清企业产品与服务在客户业务当中的定位——是否为主航道业务。

此外，还要做战略匹配度分析，若客户的发展战略跟企业背离，即使对营收贡献很大也会定义为现金流客户，策略和投资也要逐步收缩，并把资源转移到更高价值的客户上。

组织客户关系的拓展方式，华为主要有四个方面：

第一是战略对标会议，通过战略对标来了解客户未来的战略、投资领域、业务范围、组织架构等等，同时给客户战略对标的时候，一方面了解客户的战略，一方面也传递公司的战略给客户。

第二是高层带队互访，展会、论坛、恳谈会、公司参观等都可以作为高层互访的基地，都可以做，当然最好的营销圣地还是公司。

第三是签署战略合作协议，签之前首先要做好客户选择，要跟20%的价值客户去签，而且签的不能太虚，要虚实结合。签战略合作协议的过程也是梳理客户的决策流程，来帮助客户高层降低决策难度的。所以好的战略合作协议会把年度的项目提前圈定下来，甚至两年的项目进行签订，最好形成独家的合作协议，以减少中间环节，或者招投标走一下流程。这样一线的销售会更加安心的来调动公司资源，以提供给客户。

第四是建立联合创新中心。这里需要注意在联合创新中，一是最好与客户的市场部门、一线部门去沟通找到创新点；二是创新点要与客户方的最高层领导达成一致，然后双方投入团队，投入技术人员进行团队联合创新，可以联合做行业申报，做知识产权的共享。

其中联合创新中心是构建组织客户关系非常好的手段，能和客户进行更加紧密的协同，甚至是知识产权的共享，联合做一些行业创新的申报，让价值客户来获得跟他的能力相匹配、更加领先的行业地位。

1、如何评价客户关系？

客户关系能否评价？系统的客户关系评价，可以协助公司对业务员进行准确评价。系统的客户关系评价模型主要包含两个维度，客户关系的评价也要结合这两个维度进行考核。

维度一，KPI的经营结果：人均销售+人均利润。

如果我们把还没有我们产品但拥有高价值战略客户的市场称为“盐碱地市场”，就需要我们把市场目标放在首位，产品突破放在首位。

在销售突破“盐碱地市场”的过程中，不可能考核销售收入，这个时候的考核标准应该是：销售关键的动作是否做到位。

对新突破的市场，我们主要考核的就是增长，跟去年相比，增长规模如何？而对于成熟的市场，我们主要考核的就是利润，主要体现在目标完成率。

目标完成率是量化指标：人均销售贡献+人均利润贡献，包含了有效增长、利润、现金流等。

维度二，现场行为管理：9大关键业务动作。

现场行为管理主要分为信息完整度、提升计划的完成率、客户满意度三个部分，这三个部分又分别有三个具体考核的关键业务动作。

信息完整度：包括制定客户群及客户战略、客户关系规划、管理客户信息；

提升计划完成率：包括关键客户关系、组织客户关系、普遍客户关系提升计划的完成率如何；

客户满意度：包括规范各类客户的接触活动、提升活动完成质量，对客户满意度负责、解决闭环问题和投诉，做好客户意见的收集、记录和传递。

准确地说，客户满意度叫客户期望和满意度管理。我们把量化的指标和关键动作结合起来，覆盖了市场上大部分的客户关系评价体系。

这个系统化的评价模型，能帮助我们有效地管理公司的业务员。千万不要只听一线销售人员讲故事，一定要有量化指标。

2、如何开展客户洞察？

展开客户洞察首先是正确解读客户的发展战略，战略匹配度是客户选择的关键因素。

1）构建客户信息收集渠道：

第一是构建外部渠道，行业咨询报告、股东大会、分析师大会、投资人都可以；

第二是构建内部渠道，客户网站、内部刊物、年报、客户方我们的教练、包括友商，客户信息收集并非多神秘的东西，80%的信息都可以通过公开渠道获得。

2）分析客户的发展战略：

首先了解客户的未来战略，包括它的投资领域、业务范围和组织架构。我们需要知道现在和未来我们能不能给客户带来价值，我们的产品与服务在客户的业务中是主航道还是边缘业务。如果属于边缘业务，我们就得进行下沉分析。

战略度匹配分析：对于客户的分析除了看现在的机会外，还要分析未来3到5年客户的战略方向，有哪些跟我们是相关的。如果客户跟我们的战略匹配是渐渐背离的，即使现在它对我的营收贡献很大，我们也会把它定义为现金牛客户，对它整个的投资策略是逐步的收缩，将资源转移到高价值客户上面。

作者 | 黄彬

编辑 | 韩哲

出品 | 嘉宾商学