民企老板敢为天下先，在开拓创新上有独到之处。多数民企老板还将主要精力放在了业务上，是做业务的好手。但内部管理却往往是民企老板的短板，缺乏知识体系，思考和处理问题比较片面，过于相信狭隘的所谓经验，内部又缺少管理行家，导致企业管理始终摆脱不了人治。
这种管理短板体现在用人上就更加突出，充分展现了民企老板在理想主义和实用主义之间摇摆的特点，不是将两者融合，而是往往走极端，这里总结了三种错误。
错误1：重用“自己人”很多人都认为民企大多是家族企业，实际上并非如此，因为民企老板需要的是自己人，而家族成员未必是可靠的自己人。很多民企之所以有不少家族成员，被误以为是家族企业，其实是因为无人可用，比如财务要可靠，销售要把大客户抓在手里，所以才将家族成员放在这类关键岗位上。
家文化
什么是“自己人”呢？一要听话，二要肯做，三要能挨骂，四要对脾气，五要稳定。通常我们界定人才的标准有哪些呢？一要专业能力强，二要善于解决复杂问题，三要学习能力强，四要工作有产出且效率高，五要三观正且能融入公司。你看看，是不是一样也对不上？因为民企老板对人的判断，是按照自认为的标准，运气好的话，看上的人正好也符合人才的标准。
与人才标准大多可以客观评价不同，“自己人”的标准基本都靠主观判断（除了稳定），标准和评价方法都成问题，而且还会随着老板的状态、关注点发生变化而变化。一旦企业内部人员发现了老板的用人喜好，有些就会投其所好，有些则自认不是同类而放弃提升的努力，有些发现再怎么努力也得不到认可而慢慢变得消极。这样的文化就是“山头文化”，只不过这个山头不是别人，正是老板自己。
思考：民企本来就是老板自己创立的，老板应将所有人都视为自己人，不应狭隘地再圈出少部分人作为自己人，而将其他人排除在外。老板要建立的标准不应该是个人好恶，而是是否符合企业总体利益，在这样的标准下，将更多人转变为“职业化”人才，所谓职业化就是对自己负责、自主驱动、持续努力、有危机感，这才是民企应该追求的用人方向。
错误2：总想着感化人民企老板喜欢感化人，是基于以下三点：
其一，由于所处位置的问题，民企老板时常会觉得被孤立，得不到太多人支持，觉得人人都跟自己对着干，因此希望将更多人拉到自己这一边来，人为搞出了派系。
其二，因为总当恶人，民企老板往往还背着骂名，被妖魔化，被贴上了刻薄、抠门、算计的标签。为了摆脱这样的名声，民企老板总想着做些体现大方、大度的事。
其三，很多民企老板有着迷之自信，认为自己无所不能，在自家企业就要处处体现出自己的风格，也要处处展现出自己的影响。
因此，民企老板对“人性化管理”心存很高的期望，其他自己也说不清究竟什么是人性化管理，只是按照自己的理解。说几个我了解的案例：
员工生病住院，老板张罗着帮忙联系医院和医生，无微不至地照顾，员工却只记得同事的慰问员工家属来探访，老板热情接待并带着到处游玩，员工却私下抱怨不胜其烦老板热衷搞团建，业绩很好就组织旅游，员工却因为占用休息日而很不情愿老板喜欢招人喝茶聊天，忍不住就开始各种洗脑，员工表面应付实则早就免疫
情感纽带
民企老板指望用情感纽带将员工拴牢，唯自己马首是瞻，通过种种“示好”，希望员工感恩，从而更好地回报自己。其实这通常只是老板一厢情愿的想法，员工的想法是：你是老板，所以做什么都是理所当然的。各种好记不得，一次坏便记得很牢。
高度重视对员工的关爱，是国企的传统，国企编制内的员工是终身制，甚至很长一段时间内还能够传给下一代，很多国企员工全家都在同一家企业，企业就是社会。在那样的场景下，员工关爱、人性化管理就很重要，也很能发挥作用。但绝大多数民企显然不具备这样的吸引力，员工很容易流失，所以效果也就大打折扣。
有些企业注重企业文化建设，在员工关系管理方面很有成效，前提是什么呢？薪酬水平比较高。员工看在高薪的份上，自然也愿意“配合”，这叫一拍两合。
思考：打感情牌只能作为辅助，员工更关注的是其他方面，比如收入、工作强度、工作氛围、个人成长等，如果这些方面不满意，再打感情牌也白搭。民企老板要改变“企业内均为私产”的想法，用职业化的方式看待和对待员工，就不会总想着去感化员工了。
错误3：总想着改造人民企由于条件有限，要么工资缺乏竞争力，要么地理位置没有优势，很难吸引到高质量人才。民企老板看着手下这帮人，没几个满意的，但又不能都替换掉，况且新招的可能还不如现在的，于是只能继续用。
既然不能换，那就要想办法改造，这就是民企老板朴素的想法，逻辑上确实无可厚非。但在实践中，就完全不是那么回事了。
我们来看看民企老板希望员工做哪些改造：
主动性：能抓住重点，主动安排工作。眼里有事，能主动“找事做”。责任心：能想老板所想，急老板所急，做事有头有尾，很多方面能独当一面。多学习：提高专业技能，能够系统思考。做表率：高度认同老板和企业价值观，能身先士卒，正向影响他人。为什么很难改造呢？
一是有潜力的人本就不多。多数人已经习惯了唯老板马首是瞻，思想上很难有高度。思维形成了定式，工作习惯也很难改变。少数有潜力的、还没有定型的人，没能显山露水，也没受到关注。
二是双方标准不统一。员工认为自己已经很主动、很有责任心、很努力学习、很积极做表率了，为何老板总是不满意？只瞄着自己的一亩三分地，内心不认可，自然不会去改变。
改变认知
三是大家没有改变的动机。就算有的员工认识到了问题，但企业的氛围和制度没跟上，他看不到改变能带来什么好处。给多少收入、提拔重用谁，都是老板说了算，自己的努力未必能得到老板的认可，那还不如不努力。
四是老板重用的人不匹配。前面说了民企老板喜欢用“自己人”，其选人标准压根不是客观的人才标准，因而这些人里有潜力的本就不多，跟随老板多年，基本已经定型了，能力有限、不思进取、不爱学习，除了忠诚几乎一无是处。而且所谓的忠诚，很多情况下只是其稳定所造成的误解，对企业高度认可和负责才能说是忠诚，而有些人可能只是因为没地方可去，只能待着不走。
改造人不是不可能，但需要满足几个条件：一是企业有吸引力，解决人的动机问题；二是企业有培养人的成熟体系，解决实际操作问题；三是人要匹配和配合，否则就是一厢情愿。而这三个条件，多数民企基本都欠缺。
思考：大多数人在家庭、学校、社会上，都没能被改造，企业有什么资格和能力说要改造人？我的观点是民企在用人上只能就地取材，因为没有太多选择，但不是改造人，而是抓住以下重点：
通过组织结构和业务流程的调整，尽量降低对个人的要求多在激励上下功夫，再跟工作要求挂钩，对个人进行引导建立小组机制和流动机制，降低个人变动带来的影响，随时有人顶上强化职业化，让匹配的人脱颖而出，并在机制下主动自我成长最后，用人是企业发展的关键因素，希望更多民企老板能在做业务之余，分出一些时间和精力来多加研究，不要再抱有不切实际的想法，下定决心在制度上改善企业内部的土壤，让更多人才能够成长起来。
