曾几何时，麦德龙在中国市场也是风光无限。然而，近年来它却陷入了困境重重的局面，这让许多人不禁思考：麦德龙到底怎么了？
前不久，刘老实撰写的《从 “山姆平替” 到困境重重：麦德龙会员制转型为何折戟沉沙？》文章，收到了很多网友的反馈，从整体反馈情况而言，负面居多，今天刘老实就带大家分析一下大家的意见（文章后附完整评论截图）。
员工们纷纷吐槽麦德龙的管理问题。工资待遇方面，老员工不仅没有随着时间的推移获得应有的提升，反而还出现了下降的情况。有员工表示，自己进去时工资 3800，扣除五险一金后到手仅 3000 左右，而好多年的老员工甚至比这还少 300 - 500 不等。相比之下，新员工的工资却能达到 4000 多甚至 5000 多，这种不公平的薪资待遇让老员工们感到心寒，也严重影响了员工的工作积极性。
管理的混乱不仅体现在薪资上，还表现在日常运营中。损耗过大成为一个突出问题，看着大量的商品损耗，员工们心疼不已。而管理者在面对问题时，往往只会推责任、走过场，缺乏有效的解决措施。这种不负责任的管理方式，让基层员工们对公司的未来充满担忧。
麦德龙被物美收购后，商品品类发生了较大变化。曾经丰富的外国商品逐渐减少，取而代之的是大量的本土商品和贴牌商品。这让许多消费者感到失望，尤其是那些曾经冲着麦德龙的进口商品而来的顾客。对于他们来说，麦德龙失去了原有的特色和吸引力。
同时，价格问题也日益凸显。不少消费者反映，麦德龙的东西一直在涨价，一些经常购买的商品也在偷偷涨价。与其他超市相比，麦德龙的价格优势逐渐丧失。而且，麦德龙自己品牌的商品价格缺乏对比，消费者在购买时很难判断其性价比。在市场竞争如此激烈的情况下，价格的上涨无疑会让消费者望而却步。
麦德龙的会员卡政策也引发了众多争议。后期放宽会员卡审核，使得个人会员卡甚至比企业卡享受更低价格。这一做法让那些一直以来支持麦德龙的企业客户感到被忽视和 “背刺”。他们原本以为企业卡会有更多的优惠和专属服务，然而现实却让他们大失所望。
此外，员工在推销会员卡方面过于积极，给消费者带来了不好的购物体验。在一些消费者看来，他们只是想安静地购物，而不是被不断地推销会员卡。这种过度的推销行为，不仅没有增加会员卡的销量，反而让消费者对麦德龙产生了反感。
有消费者指出，麦德龙在数据转化方面可能存在作假现象。为了满足领导的要求，下面的员工就在原有数据上做文章，要什么 KPI 增长都能办，但最终业绩却没有实质性的增长。这种虚假的数据不仅不能反映真实的经营情况，还会误导公司的决策，使问题越来越严重。
在服务方面，麦德龙也存在一些问题。除了法定休假，员工的年假和一周两天的休息都不能确定，这让员工们感到疲惫和不满。公积金的降低更是让员工们的生活压力增大。对于消费者来说，服务的不稳定也会影响他们的购物体验。比如，在商品配送、售后服务等方面，麦德龙未能提供与竞争对手相媲美的服务，导致客户流失。
当然除了负面评价，也有一些正向反馈。
尽管麦德龙存在诸多问题，但也有人看到了它的积极一面。有人认为，麦德龙再差，也养活了不少人。在当前大环境下，就业形势严峻，能有一份稳定的工作，每月准时收到工资就已经很不错了。比起那些连社保都不交、发工资都不稳定的小公司，麦德龙还是强太多了。
对于一些员工来说，麦德龙的福利待遇和店内人际关系还是不错的。虽然工资待遇不尽如人意，但在其他方面，如工作环境、团队氛围等方面，还是有一定的优势。而且，麦德龙的品质还是高出一般超市，这也是一些消费者仍然选择麦德龙的原因之一。
也有员工觉得麦德龙在被物美收购后，虽然出现了一些问题，但它还是在努力的。麦德龙正在尝试转型，适应市场的变化。虽然目前的转型之路并不顺利，但这也表明麦德龙并没有放弃，而是在积极寻找出路。
此外，麦德龙作为一家在中国市场经营多年的企业，拥有一定的品牌影响力和客户基础。只要能够找准问题的关键，采取有效的措施进行改进，还是有机会重新崛起的。
当然，麦德龙之所以出现这么多负面的评价，刘老实认为，主要由于这三方面原因。
麦德龙被物美收购后，出现这些问题的一个重要原因是定位模糊。麦德龙长期以服务 B 端客户为主，在 B 端业务增长乏力时，急于拓展 C 端市场。然而，在转型过程中，麦德龙未能清晰界定自身的新定位，导致目标客户群体模糊。
一方面，麦德龙在吸引山姆的 C 端客户时，没有充分了解这些客户的需求和偏好。山姆会员店以其高品质的商品、优质的服务和独特的购物体验吸引了大量中高端消费者。麦德龙在学习山姆会员制的过程中，只是简单地复制了会员制模式，如收取会员费、打造会员专属商品等表面形式，却未能深入理解其背后的逻辑和核心竞争力。在商品选品、供应链管理等方面无法达到山姆的水平，也没有形成独特的差异化优势。
另一方面，麦德龙在拓展 C 端市场的同时，也失去了原有的 B 端客户优势。B 端客户对商品的品质、价格、配送服务等方面有更高的要求。麦德龙在转型过程中，未能充分考虑 B 端客户的需求，导致 B 端客户流失。而且，麦德龙在与其他竞争对手争夺 B 端客户时，也没有拿出有效的竞争策略，使得自己在 B 端市场的份额逐渐缩小。
麦德龙在被收购后，缺乏创新也是一个突出问题。在学习山姆会员制的过程中，麦德龙过度模仿，缺乏创新。只是简单复制了山姆的会员制模式，却没有结合自身的特点和优势进行创新。在商品种类、服务内容等方面未能满足消费者的个性化需求，也没有形成自己的核心竞争力。
此外，麦德龙忽视了本土市场特点与消费者需求差异。中国零售市场具有独特的特点，消费者的购物习惯、偏好等与国外市场不同。麦德龙在商品种类、服务内容等方面未能充分考虑中国消费者的实际需求，在生鲜供应链和价格策略上未能有效满足消费者对于新鲜度、多样性和价格敏感度的要求。在数字化转型和电商服务方面也相对滞后，无法提供与本土竞争对手相媲美的服务体验。
收购后的管理与整合也是麦德龙面临的一大难题。物美在收购麦德龙后，需要对麦德龙的管理体系、企业文化、供应链等方面进行整合。然而，在整合过程中，出现了管理混乱、文化冲突等问题。
一方面，物美和麦德龙在管理风格、企业文化等方面存在差异，导致整合过程中出现了矛盾和冲突。例如，有网友认为麦德龙被收购后，每天晨会拍巴掌喊口号背语录，搞得像传销组织似的，这种管理方式让员工们感到不适应。另一方面，在供应链整合方面，也存在一些问题。麦德龙原本的供应链体系与物美的供应链体系需要进行融合，但在融合过程中，出现了协调不畅、效率低下等问题，影响了商品的供应和销售。
实际上，在零售领域，国内品牌收购国际品牌鲜有成功案例。
例如，苏宁收购家乐福后也出现了类似的问题。家乐福从1995年就进入中国市场，是国内大卖场的开创者。然而如今，家乐福在国内只剩4家门店。
实际上家乐福在被苏宁收购之前，就已经面临着经营困境。被收购后，苏宁虽然希望通过整合实现协同效应，但家乐福内部管理的漏洞、对新零售与数字化重视不足等问题未能得到有效解决。
同时，苏宁自身也面临着流动性收缩等问题，无法持续为家乐福输血。此外，苏宁在商超领域的运营经验不足，未能充分发挥家乐福的全球供应链优势，使其成功转型。
麦德龙和家乐福被国内企业收购后出现问题，既与它们自身原本存在的经营问题有关，也与收购方在整合过程中面临的挑战以及市场环境的变化密切相关。要想在激烈的市场竞争中重新站稳脚跟，这些企业需要更加深入地了解本土市场，创新经营模式，提升管理水平，以满足消费者不断变化的需求。
可以说，麦德龙如今的局面是多方面因素共同作用的结果。麦德龙未来的路还很长，它需要认真反思自己的问题，积极寻找解决方案，甚至也开始向胖东来学习，先从改善员工待遇开始，以重新赢得消费者的信任和市场的认可。
撰文：刘老实
排版：柯不楠
校对：十 三
