【摘要】北汽福田在短短几年中获得了巨大的成功，由一个没什么知名度的小厂壮大为如今中国汽车行业的巨头之一。在福田的发展过程中，福田成功的运用了全面预算管理。本文分析探究了福田实行全面预算管理的背景、发展进程、获得的成效、成功的关键。为其他离散类制造企业提供了借鉴。

一、引言

1996 年前，如今家喻户晓的福田汽车仅是山东诸城一个名不见经传的小厂。自 1996 年 8 月成立了北汽福田汽车股份有限公司之后，福田于 1998 年成功上市，不断发展壮大，如今已是与北京现代、奔驰并列的北京汽车行业的三驾马车。

福田的迅速成长是大家有目共睹的：自一个小厂开始，在短短 8 年间，北汽福田产销量达 100 万辆，创下了中国汽车产销量增长最快的纪录，成长为中国商用车第一品牌，公司汽车销售总量的大幅度增长，业务规模的迅速扩张，公司的主营业务收入呈现跳跃式增长，2008 年达到 300 多亿元，同时利润也保持了良好的增长，实现利润 3.12 亿元。2009 年实现销售收入448 亿元，实现利润 12.79亿元。

如今的福田创下了中国汽车增长最快的纪录，成长为中国商用车第一品牌，中国汽车综合排名第五。并获得 2005CCTV-我最喜爱的中国品牌以及经济日报“中国制·品牌最具成长力企业”和中国汽车工业 50 年发展最快、成长性最好的企业等荣誉。

这样迅速的成长有很多原因，与公司的管理制度、发展战略有关，也与外部环境、宏观政策等密切相关。然而从企业自身的管理来看，其中有一点是值得我们注意的：福田公司实行的全面预算管理。

二、背景

福田所属的汽车行业，属于制造行业中的离散制造类。离散制造类相较于一气呵成的流程制造类而言，生产经营过程非常复杂，导致其管理体系极为复杂。

有人说其成本的 60%在产品设计阶段就已经决定，因此，研发阶段的成本控制至关重要。一辆汽车有上万种零件，零件的采购成本也很难控制。以一个重型卡车厂为例，哪怕只有一个座位不一样，产品就有 1000 余种。如果按系列来分的话有 100 多类，而早在 2003 年的时候福田的整车就有 4000 多种，产品种类繁多。

福田的经营范围很广，面临着广泛的竞争压力。福田生产的车型就涵盖轻型卡车、中重型卡车、轻型客车以及大中型客车等全系列商用车。除了生产和销售整车这项主要的业务，福田的经营范围还包括了：机械电器设备的技术开发、转让、咨询、培训；销售机械电器设备、五金交电；室内外部装饰装演；钢结构及网架工程施工和板材构件的制造、销售等。而福田所处的是市场，基本都属于“红海”，处于饱和状，竞争极为激烈。

竞争激烈，利润低，这是中国汽车行业的现状。福田也不例外，福田的许多产品利润率很低。就以福田生产的卡车为例：福田的卡车将低收入者作为其目标客户，而为了吸引低收入者，福田卡车走的是低价策略。然而，福田却需将很多销售网点设在郊县，导致销售网络异常庞大，这使公司在成本控制这个问题上存在很大困难。因此，福田的卡车利润率较低。

在行业和企业自身因素的影响下，福田极需找到一条出路以为持续企业的发展壮大。而成本的控制，在福田的发展道路上无疑是个有待解决、优化的关键点。在经过多方面的咨询和调查后，福田选择了一条光明的道路——实行预算管理。福田汽车自此拉开了实行全面预算管理的新篇章。

三、预算管理发展历程

福田如今在预算管理上的成就并不是一蹴而就的，而是经历了若干发展阶段。

图表 1：北汽福田预算管理大事记

阶段一：财务预算

财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。

1998 年，在福田具备各种条件，做好各项工作，付出诸多努力后，终于成功上市。成功上市固然让人欣喜，然而随之而来的问题不断涌现。

福田所面处的市场环境、遵循的国家政策、企业自身的管理等等都发生了重大的变化。为了适应公司所面临的一系列的转变以及行业的现状和压力，福田开始进行财务预算。

财务预算的实施帮助福田实现了决策目标具体化、系统化和定量化，帮助福田顺利实现财务目标。

阶段二：全面预算

全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

经过几年来的努力，北汽福田得到了很好的发展。北汽福田于 2000 年开始进行全面预算管理，在管理基础都具备的情况下，成功地由财务预算过渡为全面预算，实现了分级分层管理，逐步确立了以预算为中心的经营管理理念。

为了实行全面预算管理，福田成立了预算管理委员会，并在其下设立了预算管理委员会办公室。预算管理委员会在整个公司组织体系中居于领导核心地位，是整个公司的预算编制、执行和监督等活动的最高管理机构，负责确定预算管理结构、预算目标、预算管理程序。预算管理委员会办公室作为预算管理委员会的日常办事机构，承担预算管理委员会的日常工作。该办公室负责协调组织预算编制、评审、报批和调整工作，检查预算方案实施，并分析预算执行偏差，提交业绩考核评价报告。

全面预算的实现，帮助福田提升了战略管理能力，实现了有效的监控和考核，提高了企业资源的使用效率，加强了经营风险的管理，提升了收入及节约了成本。

阶段三：业务预算

2003 年，企业就开始引进战略业务单元（SBU）管理模式，以逐渐建立多业务的预算管理模式。此后，公司更注重业务价值链各环节的控制和管理，并不断更新管理手段。

在此阶段，福田已建立了由业务预算、资金预算、财务会计预算和税收预算的四大预算为一体的协调统一预算管理体系。在预算的执行过程中，通过定期的会议评价和月度滚动预算管理达到预算目标。

福田把全面预算管理作为企业经营管理的中心和财务管理的核心，建立分业务管理会计准则和分业务收益管理组织体系，结合品牌经理制进一步完善分业务收益管理体系，建立支持品牌经理制的收益管理，为品牌经理提供支撑；开展精益战略预算管理，组成由公司战略、业务战略、职能战略三个战略的精益预算管理体系；加强业务与财务管理的结合度，重点是收益预算与资金管理相结合；充分发挥预算的控制标准作用和业绩评价考核作用，推动了公司经营管理水平的不断提升，促进公司经营规模和经营效益的滚动增长，使预算文化在福田公司深入人心。

图表 2：福田预算管理体系

阶段四：战略预算

2009 年又是北汽福田预算管理的一个新起点。北汽福田开始实行战略预算，将企业战略与预算相结合，给予企业重大投资活动以及长期业务更多的关注。北汽福田不再局限于做一年内的短期预算，而是提出了“十年规划，五年计划，两年预算”的方针，关注企业长远的发展。同时，北汽福田还建立了预算管理信息系统。该系统能将企业的收益、税收、预算等等信息整合起来，及时发现预算的执行情况，为领导者的决策提供了莫大的支持。通过战略预算管理，将战略与预算相结合，更有力地确保了北汽福田战略目标的实现。

经过四个阶段不断的调整与发展，形成了当下福田的预算管理体系。这个预算管理体系是完整有效的，已是福田企业战略、企业文化中不可或缺的一部分。

四、全面预算管理实施效果

福田在实施全面预算管理后，其销售量等等有了显著提升，从企业内部来看其效果主要有以下几点：

(一)通过全面预算加强了对费用支出的控制，有效降低了企业的营运成本。各项费用率同比降低 2.3%。采购成本也逐年下降。

(二)通过全面预算的编制，福田建立了部门之间和公司上下级之间沟通的桥梁和平台，促进了预算目标的达成一致。

(三)通过全面预算的编制，福田实现了企业内部各项资源的深入挖掘和有效合理配置。

(四)全面预算管理，对于福田实现统一领导与分权管理的有效协同，保证企业多业务快速成长和稳健运行，做出了很大帮助。

(五)通过全面预算的实施，北汽福田的市场占有率和利润率实现了同步增长，促进了企业业务的发展。

五、探索成功关键

实行全面预算管理的企业为数不少，但并不是每家企业都获得了如福田这样的成功。经过调查和资料分析发现，福田预算管理成功的背后有以下几个关键要素：

(一)组织架构保证了全面预算管理的顺利实施

福田是由常务副总直接任财务负责人，主管企业的财务工作。同时，总经理助理直接担任财务部的经理，比其它业务部门负责人都要高半格。此外，其财务部内专设管理会计科，这在国内企业中非常少见，足见其重视程度。北汽福田公司一把手每年专门拿出 1、2 个月的时间审议各个事业部的预算，极为重视。“正是这样创造性的管理模式，常务副总直接负责财务工作，保证了企业财务管理的系统性，与国外许多先进财务管理体制一样起到很好的效果。”北京诺亚舟咨询总经理韩向东如是评价。

(二)正视预算管理的作用，形成了全面预算管理的企业文化

对于预算管理的作用，福田汽车财务总监杨巩社这么说：“预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。”由此可见，福田将预算管理视为一种工具，而不是为了预算而做预算。

在福田，全面预算管理不仅得到了福田高层的重视与正视，还形成了全面预算的企业文化。这种企业文化的的建立，使全体员工从思想上认识到预算管理的重要性，使员工自觉自愿地去遵守执行企业的规章制度，保证全面提高企业效益。企业预算涉及企业各级责任单位和个人，而具体承担各项预算的实际执行者是对预算管理的各个具体环节最为熟悉的人，充分调动全体员工的积极性，使全体员工都直接或者间接地参与预算管理过程，才能保证预算目标全面达成。

(三)把业务管理与预算管理相结合

企业引进了 SBU 管理模式。SBU 即战略业务单元，在福田便是指能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标的部门。在 SBU 管理模式下，企业总的战略就会落实到每一个业务部门。通过每个业务部门战略的实现，从而保证了企业整体战略的实现。

“预算管理并没有一套标准化的模式，因此不能评论孰优孰劣，但好的预算关键是要与企业的业务模式相匹配，体现企业的业务特点，体现领导的管理要求。而不是一个简单的财务问题，是去预计做一件事情、完成一个目标的过程。财务部门一拍脑袋，得出一个结果是不够的。在具体的业务计划的指导下，具体安排计划怎样来实现的一个过程。”诺亚舟咨询总经理韩向东一席话让我们深刻理解SBU 管理模式对于预算管理的帮助。

在 SBU 管理模式的引导下，企业的预算管理上升到了更高的一个台阶。由全面预算发展到了业务预算的层面。这是鲜少有企业能够做到的。

六、结语

福田公司的轻型载货车连续六年名列全国销量第一，中重型载货车业务成长迅速，投放市场仅两年，即于 2004 年跃居全国销量第四名。2004 年，福田公司商用车销量达 32.9 万辆，与一汽集团和东风集团共同跻身行业第一集团，市场占有率达到 16.43%。伴随公司汽车销售总量的大幅度增长，业务规模的迅速扩张，公司的主营业务收入呈跳跃式增长，2004 年达到 178 亿元，同时利润也保持了良好的增长。

对于已有的成就，福田汽车财务总监杨巩社颇有感触地说：“福田公司的成长与公司全面预算管理实践的逐步深入是分不开的。企业高层领导的支持与重视直接推动预算管理落到实处。” 福田的高层也对预算管理作出了肯定的评价：“全面预算管理是企业的有效管理方法，福田公司的快速成长与公司全面预算管理实践的逐步深入是分不开的。”

福田实行全面预算管理所获得的成功，表明了合理进行的全面预算管理所能带来的巨大收益。福田的行业背景、有待解决的问题及所处的市场环境，与很多企业都存在相似之处，尤其是同属于离散制造类的企业。而福田如今实行全面预算管理所获取的效果与成功，不失是为这些企业提供了一个有效可行的途径！