中国大量的公司，并不真正理解合伙人制

现在，几乎所有的创业企业都在实行合伙人制，特别是一二线城市里的新技术、互联网、新媒体、咨询服务等领域的公司，合伙人制几乎成为它们诞生和发展的重要驱动因素。

所以，天创也经常被问及这样一个问题：我的企业是否适合推行合伙人制？

对此，我们的回答是：

要想长效地解决企业所面临的一揽子人才管理问题，选择合伙人制无疑是大势所趋；问题只在于，处于不同发展阶段的企业，究竟应选择怎样的合伙人制？其着眼点、目的、策略与方式的差别在哪里？

创业企业推行合伙人制的过程，通常有三种典型的情形：

这类合伙人制的形成通常会基于三大要素。

这类合伙能否有效并最终取得成功，除了股权分配以外，还有三个关键要素：

一是，参与创始合伙人员的性格和能力之间能否形成“绝配”。

理想的“配置”是：只能有一个“太阳”，可以有多个“月亮”。

“太阳”是指引领企业发展方向的灵魂人物，关键事上他能够说话算数；“月亮”指参与灵魂人物决策，并能在某些具体的专业方向上独当一面的人员。

在企业经营管理过程中，“月亮”必须围绕“太阳”转、借助“太阳”发出光芒。反过来说，如果一家企业有两个或两个以上的“太阳”，那么太阳之间就会经常“打架”。

第二个问题，后期对联合创始人的行为约束和贡献管理。

开始时，参与合伙的创始人都相信自己和他人未来一定会为共同事业投入更多的时间、精力和情感。随着时间的推移，这一问题已经成为许多创始人的心病，即一部分联合创始人并不能够做到为共同的事业而全情投入，有的人持较多的股份，却不能为公司发展做出相应贡献。

一旦出现这种情况，就不是《合伙人章程》所能解决的了。

第三个问题，参与合伙的联合创始人的能力不能与企业的发展要求相适应。

最初合作时，彼此的能力或许可以实现互补，但随着时间的推移，有些人的能力在不断提高，而有些人的能力则是停滞不前，甚至有些人的能力已经完全不再有用。

总之，联合创业式合伙，最好是在合伙人之间尽可能地把未来可能碰到的问题都预计到，并对应性地拿出解决方案，而且最好把解决方案写进《合伙人章程》。

在成功起步以后，公司会渴望招聘到能人加盟自己的事业，弥补企业的短板。

这一时期，招聘专业高手加盟的行为往往是“点对点”式的，哪个专业方向上要什么人，就设法去招什么人，并承诺给予一定数量或比例的股份。

然而，这类的合伙将面临一系列问题：

天创建议，即便是初创型企业，也不宜针对个别人才单一性地授予股份，而应基于未来团队发展的整体规划来决定股权授予政策。

天创盛世曾为数十家企业提供过合伙人制度建设咨询服务。这些企业在决定启动合伙人制时有一个共同的做法，就是希望建立合伙人制来前瞻性地解决未来的人才与团队管理问题，并同时达成其他目的。

比如，2020年我们曾为深圳一家创业中期的餐饮连锁公司提供合伙人制度咨询服务。在之前的创业过程中，创始人为了吸引人才，先后分别针对5位人才/合伙人承诺了给予5%～10%不等的公司实体股份，但对方却不太满意。

2021年初，企业主决定请天创为公司设计针对未来全部关键岗位人才的合伙人制度。通过这一设计，不仅弥补了前期授予人才股权过程中遗漏的许多重要事项和配套方案，而且还为未来的合伙人团队建设预留了空间，并约定了规则。

在我们的帮助下，该公司完整地设计出了适应其未来核心人才管理与发展的政策、制度框架以及相关落地方案。该制度方案不仅对该公司未来的人才管理与发展规划出蓝图，而且对外融资也产生了意想不到的积极效应。

◆ 公司会由于股份价值较低，轻率/随意授予人才较多的股权，但未必能让人才们“领情”

人才们会认为，只有拿到更多的股份才足以与个人的价值和要求相匹配。通过针对人才团队来整体规划公司的合伙人制，比如，公司拿出20%的股份让特定的人才群体共同持有，其他80%的股份由创始人、联合创始人和外部投资商持有这样做会给予内部人才以较高的价值感，在这种安排下，20%的股份会显得比例较大。

◆ 传递员工更正面和更鼓舞人心的信号

当公司有明确制度明确规定，员工一旦满足相应条件，便都有资格持有公司的股份时，对那些“上进”的员工都具有较大的激励效应。

◆ 在对外融资，或寻求外部供应/销售渠道合伙时，获得更好评价

无论是外部投资商、供应商、销售商，评估一家创业公司值不值得合作或支持时，一定会把被评估公司的人才团队建设作为重要的考量指标。

◆ 迅速系统形成人力资源管理体系有极大的促进作用

一旦建立起了完整意义上的合伙人制度，不仅能够有效地激励与管理关键人才，而且各专业岗位的关键人才为了公司利益、部门利益和个人利益，一般都会积极地运用相似的思想、原理和方法来激励与管理其部门内部的人才/员工队伍。