来源：第三只眼看零售 作者：陈星星

“现在零售业上下游企业都痛苦的原因在于，让无法决定商品性价比情况的零售商，去不断强调追求性价比，并因此形成了畸形的市场环境。”首都经济贸易大学教授陈立平对《第三只眼看零售》说道。

今年以来，零售行业巨变。出于生存的需求，大量零售企业进行了调整变革，方向则是向低成本、高性价比的“低价格零售”体系靠拢。这个过程中，供应链的变革是关键所在。

事实上，许多传统商超开始改变了原有的供应体系，压缩中间环节，取消各类通道费用。同时，调整商品结构，强化加工熟食等品类的自营。这些动作，让超市逐渐掌握了商品的主导权，改善了经营状况。

对于性价比的追求是全社会的共识。但零售企业转型的另一面，还有无法被忽视的问题。例如，零供矛盾不断爆发，上游的生产商、经销商无钱可赚，商品质量大打折扣。此外，不少中小零售企业受限于体量规模，无法完成“去中间化”的过程，深陷价格战之中无法自拔。

作为行业长期的观察者，陈立平认为，当前零售企业转型的核心在于，降低流通成本。这一目标的实现，需要流通体系中上下游所有企业的参与协作，并非零售企业以一己之力所能改变。

现阶段的问题则在于，生产商控制价格的分销体系逐步瓦解，价格的主导权逐渐过渡给了零售商。但全新的流通体系尚未形成，零售商更多在用原有的经营理念与供应商进行博弈，希望从中获得更低的价格。这一变化，实际上难以带来流通成本的降低，反而加剧了各方压力。

零售企业转型需求十分迫切，新的体系建立尚且需要时间。这种情况下，零售商如何适应新的消费环境？如何发挥价格主导权的作用？不同企业的生存空间又在哪里？

11月15日-11月16日，蚂蚁商业联盟主办的2024全国自有品牌（商品）大会在湖南长沙举办。活动期间，《第三只眼看零售》针对上述问题采访了陈立平。

在他看来，去中间化是“伪命题”，零售企业现在面对的是上下游合作的问题。因此，零售商关起门来自己做事，或者趾高气扬要求别人降价的时代已经过去了。

《第三只眼看零售》：今年以来，超市调改成为普遍现象。在行业持续低迷的情况下，您如何看待这一现象？

陈立平：我今年最直观的感受是，行业正在经历巨变，大家也都在拼命地调整改变。

这是一个十分积极的现象。现在消费者对于商品高性价比的要求，倒逼零售企业不得不进行转型。其中有超市的转型，永辉超市被收购等事件。调改的过程中，超市通过人力资源、数字化、卖场改造等方面推动了超市的彻底转型。

特别是在商品环节，零售企业通过生鲜的自采、自有品牌、加工熟食等商品的开发，将卖场内商品的主导权完全掌握在了自己的手中。目前看，这部分商品的比例已经可以达到50%左右。而掌握商品主导权，这是胖东来带动的超市调改最大的意义所在，也是支撑超市实现转型的底气。

《第三只眼看零售》：超市的变革涉及诸多层面，不同企业的情况也有所不同。这中间核心的环节和方向是什么？

陈立平：最近几年，永辉、盒马、联华等超市的调整，本质都是在讲供应链。因为零售业本身没有太多的可讲的东西，而供应链对于零售企业的变革又至关重要。最简单的例子就是，现在不少超市调改都要汰换70%的商品，那新的商品从哪里来呢？

实际上，零售企业变革的背后就是供应链的革命或者说流通革命。从costco、Aldi以及折扣店的兴起都是如此。因为性价比的实现，需要全社会流通成本的降低。现在很多企业关注折扣店，愿意讲选址、中转、毛利，但最后还是要归结到供应链的问题上。

《第三只眼看零售》：供应链实际上是零售企业十分关注的话题，不少企业都在加强供应链建设。目前，在供应链的变革上，超市的现状是怎样的，有哪些区别与之前的变化产生？

陈立平：讲供应链其实我们更多是在讲上下游合作的事情。要实现流通成本的降低，不仅仅是零售企业的事情，还会包括流通组织、交易制度的变革，需要生产商、中间商、零售商共同参与。

现在正处于变革时期，过去生产商通过区域分销体系控制了商品价格。但现在零售商“造反”，强调去KA化，要求供应商提供低价，主导权逐渐转移到了零售商手里。

行业处于新旧交替之中，上下游都比较混乱。能够看到零售商要求降低成本，拿到更多便宜的商品。而生产商则在拼命维护原有的分销体系，控制价格，导致了窜货现象严重矛盾加剧。很多超市也都是在关起门来做事，一些探讨活动也都是零售商自说自说。但实际这种情况下，不谈上下游企业，讲供应链没有任何意义。

《第三只眼看零售》：能够控制价格对于零售商而言应该是一个十分积极的转变。为什么现在还要强调超市在上下游协作上的不足呢？

陈立平：需要明确的一点是，只靠超市无法完成向低价格零售的转变。因为零售企业很难决定商品的生产流通等环节的成本。

因此现在对于零售商而言更重要的是，去考虑如何更好利用价格控制权，坐下来跟供应商去谈合作、谈共同发展的问题。而不是在流通成本居高不下，且自身难以左右商品性价比的情况下，不断去强调降低价格，提升性价比。这增加上下游企业盈利的难度，让大家都很痛苦。

不过现实是，零售企业现在依然在用“博弈”的思维在与供应商合作，单方面要求生产商降价，甚至是毫无道理地降价。当上游的企业无法赚钱的时候，往小了说是供应商会放弃合作，会影响零售商的货源。更大的影响还在于，也难以促进经济的正常运行。更谈不上企业的进一步发展。

《第三只眼看零售》：现在零售商越来越多地走向源头，与生产商直接合作。行业去中间化是否能够降低成本，推动零售行业向低成本、高性价比转变？

陈立平：去中间化对于企业而言，能够起到降低成本、降低商品售价的作用。但放到整个零售行业来说，去中间化实际上是一个伪命题。

主要有两方面原因。其一，对于永辉超市等全国性连锁企业而言，可以取消进场费用，实现去KA化。但是还有众多的中小企业，取消掉中间环节后，他们的商品要从哪里来呢？反过来讲，我们总不能要求一家超市对接几百个生产企业，或者说一家生产企业对接几百个甚至更多的零售企业吧。在此之外，零售企业的经营还涉及物流、促销等诸多问题。

其二，中间商的作用是为上下游企业提供服务，是流通体系中最重要的环节。专业的中间商存在，能够让生产商和零售商专注于生产和销售。实际上能够有效降低流通的成本。

国内的零售商长期以来盈利困难的一个重要原因就在于，很多事情都要自己去做。比如，数字化的建设、52周MD的规划等。而生产商因为针对几千家门店的服务、要账，而耗费巨大。

《第三只眼看零售》：国内的经销商制度长期存在，但作为中间商似乎并未发挥出这样的功能。我们应该怎样去理解这中间的差异？

陈立平：现有的经销商，并不是我所讲到的中间商。事实上，现在市场要求中间商提供更为专业的服务，这是需要这一环节持续转型才能实现。不过长期以来，经销商主要靠商品差价赚钱。未来，依靠服务赚钱的中间流通组织会取代现在传统的经销商。也只有这样的组织才能真正发挥出中间环节在降低流通成本的作用。

所以现在我们需要推动经销商向现代化的中间流通组织转变，让类似中粮这样的企业向日本商社的模式去发展。现在我们所谈的零售业转型中，中间商的变革是十分重要的一环。

《第三只眼看零售》：未来成熟的中间商会为零售商提供哪些服务？超市又该如何平衡自身与批发商的关系？

陈立平：日本零售业实际上为国内提供了明确的发展方向。现在日本四大批发集团，每个集团都掌握着几十万个SKU商品。各个地区的零售企业会指定一家企业为自己供货，它们已经覆盖了日本所有的超市。

对于超市而言，生鲜、烘焙、现场制作的商品，这部分商品通过自采、自营自己掌握。其余的日配商品、标品等就交由批发商进行配货。此外批发商还会提供服务包括商品配送到店，还会帮助零售商进行选址、陈列、布局、营销、品类管理等。

放到国内来看，蚂蚁商联、保亭会等机构，通过集采承担了一部分中间商的功能。但是接下来，它们也面临淘汰的问题，需要快速进行转型。

《第三只眼看零售》：就您来看，中间流通组织的成熟，新的供应体系的形成大概需要多长时间？

陈立平：这会是一个漫长的过程。未来十年到十五年之内，行业都会处于新老交替的过渡时期。不过，中间环节蕴藏着巨大的商业机会，会吸引很多的人和企业逐渐参与其中。这个过程中，需要新的政策、法律法规出台，进行支持引导。同样地，完成低价格零售的转型也同样需要上下游流通企业、政府、消费者共同去推动。

《第三只眼看零售》：在行业大变革的节点上，您对于未来零售企业的走向判断是怎样的？

陈立平：现在就是适者生存的时代，不适应市场变化的企业就会被淘汰。为了活下去，超市不得不去调整。一些传统的商超销售下滑已经非常明显了。但也有企业调整方向，从完全低价走向了高质量、低价格的方向，这种向好变化也是非常显著的。

我觉得现在的超市日子难过，明年也不会有例外。还会有大量的企业整合兼并、倒闭发生，可能我们每个月都能看到。