来源：第三只眼看零售 作者：张思遥

向制造型零售商转型这一提法，在零售商改革求存中，有了实质性进展。

《第三只眼看零售》注意到，近两年来，不少头部零售企业及区域零售龙头，都在加速向上游走。例如盒马通过参股、战略合作等方式涉入上游产地、厂商，推动定制化商品占比提升；叮咚买菜与多家上游工厂达成合作，直接参与产品按需研发及农产品商品化；山东利群已经从生产加工、经销批发、终端零售三个产供销关键环节完成布局，要以品类切入，做通全产业链。

这些举措为相关企业带来了不同程度的利好。短期来看主要体现在自有品牌商品销售占比提升、消费者黏性增强等业绩层面。例如今年一季度，叮咚买菜的自有品牌黑猪、鲜牛肉、有机蔬菜、冰鲜水产四类产品在叮咚买菜平台上销售额超过4亿元，同比增长约40%。

长期意义是，零售商可以通过一手消费数据反哺上游供应链，深入商品研发，从而真正从产品品质、口味创新、顾客偏好等方面做出差异化。利群集团董事会主席、利群股份董事长徐恭藻曾告诉《第三只眼看零售》，基于他对流通产业链变革之下的竞争力判断，做通全产业链布局是他为利群找到的增长方向。

相关供应商同样感受到变化正在发生。高金集团轮值CEO刘舒全表示，零售商向上游走的过程也是零供关系从互相博弈到趋向利益共同体的过程。

“传统供货商与零售商之间的合作，除了考量供货商的品牌、体量、资质等硬性因素外，二者还需在进场、条码、促销、堆头等方面展开费用、资金方面的博弈，在一定程度上增加了供应商的成本。现在的合作模式打破了进场费、条码费等行业共识，更加专注于产品本身，讲求产品差异化与独特性，将关注的视角放在产品本身，用好的产品来说话。”刘舒全说。

可见，向上游走对实体零售业来说是一个值得探索、且更为深入的求变方式。零售商需要认清，求变背后的巨大压力是，那些将商品、卖场控制权让渡给品牌商，纯做商品流通渠道，赚取渠道费用的零售门店，将遭遇大比例淘汰。

要向上游走，零售业者早有认知，但在实际推动过程中却步调缓慢。关键掣肘就在于，传统的零供关系及零售商内部利益结构难以打破。

早在2016年前后，就有沃尔玛、永辉超市、百果园、鲜丰水果等不少零售企业提出要向上游走，转型为制造型零售商。例如2017年2月，永辉集团董事长张轩松和永辉超市董秘张经仪在接受零售业分析师刘章明团队调研时明确指出：永辉5年内的目标是要成为一家食品供应链公司。

当时这些企业主要有三个发力方向。一是从自有品牌开发切入。业界有观点认为，一旦零售企业的自有品牌销售规模达到15%至20%左右，意味着它在国内市场上将获取少数人掌握的核心竞争力。这使得不少零售企业入局，哪怕仅是贴牌代加工，也要先行占坑。

二是尝试基地直采。其中不仅有永辉超市这样的全国连锁企业，也有一些中小型零售商不断向上游延伸供应链，实现定制化生产。比如说生鲜传奇创始人王卫在2017年就表示，“我们计划承包一些水库和鱼塘来专门为生鲜传奇提供水产”。

三是探索To B业务。这主要是以规模化零售企业为主，例如永辉旗下的彩食鲜。深入产品生产经销，培育第二条盈利曲线，是这些企业的共同目标。2018年时，高瓴、红杉两大投资机构分别向彩食鲜增资3亿元、1.5亿元，再加上永辉超市的3亿元增资和彩食鲜团队的2亿元资本投入，彩食鲜的注册资本由5000万元增加为10亿元。他们认为，食材B2B企业诸如SYSCO，是一种非常成功、经过市场验证的商业模式。

但是，虽然布局很早，零售企业向上游走的成效却并不明显。

这里的成效评估，与零售企业预期相关。例如自有品牌销售占比、基地直采商品对营收和利润的拉动力，以及To B业务能否自我造血，创造收益。而在2023年以前，整体来看达成上述标准的零售企业数量不多。

其中原因各有不同。《第三只眼看零售》多方采访后认为，这里面存在一定的必然性。即零售企业需要在认知上经历螺旋式上升的过程，探索过程中要踩的坑也很难因为参考前人或国外经验而全部避免。

就拿自有品牌开发来说，不少零售企业在开发自有品牌商品初期，是抱着压缩流通环节成本，提升综合毛利率的目的。这一想法虽然短期内易于落地，但长期来看不利于企业自有品牌商品在消费者心中建立购买习惯。初期被低价商品吸引的“羊毛党”用户，也不具备忠诚度。

而且，零售企业开发过程中遇到的痛点同样棘手。例如在新品研发过程中，零售企业如何寻找战略协同、长期匹配的供应商，是一大问题；当自有品牌商品进入市场，与同品类领导品牌争夺消费者，将其推向市场是其主要难点。

但是，零售企业内部的问题同样需要正视。零售商如何破除传统甲方思维、从产供销链路通盘考虑，就是覆盖面较大的痛点。

例如7-Eleven在规划鲜食品类时，是从供应商、便利店总部、门店等产业链上下游通盘考虑，留出各环节利润，从而统筹规划。但本土便利店企业是单纯从采购方考虑，没有针对鲜食算出一盘账。只有压缩供应商供货价，才能留出更多毛利空间。

“大家都知道，鲜食必须要定期更新，才有可能留住消费者。每家企业都希望拿到差异化商品。但几乎没有一家愿意付出新品研发成本。”一位鲜食工厂负责人告诉《第三只眼看零售》。

疫情三年，大环境变化使零售企业普遍承压，但在一定程度上也加快了零售企业向上游走的速度，加深了程度。

根本原因在于，不变就会死，成为悬在零售商头上的一把刀。数据显示，2013年连锁百强企业平均单店营收为2155万元，2023年则降至896万元，同比下降58.4%。有行业人士判断，未来至少有一半的超市会被关掉。

那么，如何改就是一个重要命题。零售企业们尝试过创新业态、数字化、线上化、低价战等多种方式。在不断试错的过程中，不少经营者意识到，以上调改可以成为辅助，但核心还是要回归到商品上来。

“国内的低价战不可持续，永远有人比你价格更低。日本零售业提供的参考在于，从消费者认知培养、产品研发、供应链搭建等方面着手提升商品力，是求生存和保利润的方向。”一位国内头部零售企业负责人在参访Lopia、永旺等日本超市后表示。

换句话说，零售企业要向纵深发展，做到每家超市都有差异化商品，才能在渠道分化之下吸引消费者进店。

现阶段的利好在于，一些此前不够成熟的条件逐步改善。

比如说疫情导致不少出口型供应链工厂产能空置，在零售商改变传统甲方思维的情况下就能更好达成合作。而且，更多样的合作方式也推动零供双方成为利益共同体。

比如说盒马烘焙已经开始和上游工厂深度合作，参股投建糖盒食品（昆山）有限公司等工厂。这使得盒马能够参与供应链模式改造升级，打造短链路垂直供应链，做到集中产能，生产大单品。

“我们认为仅仅只是把价格打下来，是不可持续的，最终还是回归到商品有没有差异化，同时有成本优势。成本优势就是我们向垂直供应链要供应链的红利，这在行业里面还有很多空间，也是目前看到的确定性机会和前景。”盒马成品部总监张宇表示。

同时，零售企业内部机制改变，供应链前后端的人才流动，也为零售商组建团队，破除惯有路径提供了可能。

据叮咚买菜相关负责人透露，叮咚买菜的肉类、谷类、预制菜等部门作为重点品类以叮咚买菜全资子公司形式运作。品类事业部负责人同时也是子公司CEO，负责为公司开发更多差异化单品，同时挖掘市场价值，向第三方渠道供货。

“因为零售企业的商品力建设目标变化，要求采购职能向产品经理转变。这促使近几年不少零售企业采购去了熟悉品类的产品公司，也有一些产品公司相关负责人入职零售企业。这是一种很好的观念碰撞和文化交融。”一位零售企业高管告诉《第三只眼看零售》。

在此背景下，不少零售企业开始提速。根据转型进展来看，大体可以分为四个梯队。

首先是类似于山姆会员店、盒马这样的头部零售企业。前者是因为早期即定位明确，以自有品牌为核心竞争力；后者是没有传统零售企业诸多包袱，因而可以轻装上阵，快速调整。这些企业基本上建立了以商品驱动的运营逻辑，并且在上游相关品类中拥有成熟的供应链资源，后期要做的则是持续深入研究消费者需求，推动精细化运营。

其次是以利群集团等区域龙头为主，在确定发力供应链之后展开系统性布局，并完成初期建设。例如徐恭藻告诉《第三只眼看零售》，到2024年底，利群食品工业公司将基本成形。标准是指其形成了一套完整的工业运营体系。

“从立项之初，我就对公司内部明确这不是中央厨房，而是以品类划分的食品生产和加工企业。因为中央厨房一般是对内供货，利群要做社会化运营的生产加工企业。”徐恭藻强调称。

再次是一些意识到趋势变化，开始调整的中小型零售企业。步子较小、以重点品类尝试是他们的特点。一位食品加工工厂相关负责人表示，“近期找到他们希望做产品联合定制的零售企业数量增多，不过说实话，因为体量小，起步晚，还是处于有什么卖什么的层面。只是比直接拿货好了一点。”

最后则是部分难以改变，关店止损的传统零售企业。一位区域零售企业老板向《第三只眼看零售》坦言，“我们这里是县级市，能招到的员工基本都是50岁以上的阿姨。中高层管理者也很难外聘，团队建设很成问题。我每次到外面学习回来都想大干一场，实际推动起来却像拳头打在棉花上。只能说走一步看一步。”