上文谈了目标设定的方法，目标确定之后，还需要确定目标值。比如，某公司年度战略目标是营业收入，达成1亿元就是对目标的赋值，只有目标，没有赋值，就没有衡量标准，做成什么样就无法衡量和评估。 目标赋值是颇让人头疼的问题，由于最终结果要与目标值进行对比评估，所以数字多少就非常敏感，低了上级不同意，无法支撑总目标，高了下级不愿意，完不成影响收入。根据笔者的经验，企业在战略目标赋值过程中，经常存在三个典型现象： 现象1：哑然。每个责任单元的目标值都是上一级单位“强制摊派”而来，接也得接，不接也得接，不由你不接，根本不给你说话的机会，这是目标赋值的主流手段。 现象2：自然。上级故意把目标值提高，即使下属砍掉一部分也能接受，下属的想法是上级下达的目标值肯定有水分，我先挤一挤，次数多了，成为一场“猫鼠游戏”，彼此都在试探对方的底线，玩起了心理博弈，战略目标赋值失去了严肃性。 现象3：茫然。目标值多少不管，员工只关心自己的目标，公司的目标在天上飞，员工的行为在地下爬，两者根本没关联，各责任单元的目标完成了，但公司目标却完不成，员工自然充满疑惑：我的目标与公司目标到底是啥关系？公司目标不能牵引员工的行为，仅仅是个数字。 目标赋值最常见的问题是“讨价还价”，如何解决？可以考虑从以下三个方法入手。 方法一：找寻赋值依据——明晰目标赋值来源，增加共识目标赋值之所以讨价还价，本质还是上下级对目标值设定依据或理由的理解差异过大，或者根本不知道依据从何而来产生的。所以，建立比较明晰的赋值依据自然会减少上下级博弈的程度。常见的目标赋值依据有历史数据、行业平均、竞对扫描以及标杆学习四个。 企业自身的历史数据可作为目标赋值的重要依据之一。根据企业发展的历史数据进行分析总结，然后设定相应的目标值，因为有了前期数据支撑，所以依据会比较充分；目标赋值不能低于行业平均值，这是最普遍的共识，共识性的数据一般不会引起太大的争议，大家会比较容易接受；竞争对手设定的目标值也可以作为参考依据，尤其是重要的竞争对手，其数据更有参考意义，当然，前提是能得到竞争对手的目标值数据，而且要保证其真实性；如果行业内有明确的标杆企业，那标杆企业的目标值也是本公司可以参考的关键依据之一，对标优秀企业是企业发展的重要手段。 方法二：建立赋值区间——设立多层次目标值，减少博弈讨价还价的前提，是对方认为没有退路，只能硬刚到底，破釜沉舟，鱼死网破，显然这不是目标赋值的初衷。如果只有一个数字，绩效不达标会影响收入，对方一定会铆足了劲把目标值向下调，以保证自己的安全系数。反过来，为什么目标值只能有一个呢？可以多设几个吗？答案是肯定的。可以将目标值设定为基本目标、挑战目标与卓越目标三个区间，然后进行不同的定义。 基本目标是必须要完成的底线，相对比较容易达成，满足安全感；挑战目标是鼓励勇于打破自我局限，向高目标发起冲击，可以高一些；卓越目标是优秀同行的最佳实践，代表了行业最高标准，是标杆和榜样，卓越目标一般只是作为参照，不用于考核。三个目标之间是什么关系呢？华为的做法是：先定义挑战目标值，挑战目标值的80%作为基本目标，120%作为卓越目标，导向非常清晰。 方法三：重构绩效文化——共创企业绩效精神，激发进取上述两种方法还属于技术层面，只能解决目标赋值的部分问题，不解决根本，讨价还价的顽疾最终要靠企业建立绩效文化来解决。正如华为的企业文化“外部以客户为中心，内部以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，在奋斗者的文化氛围里，大家都在挑战高目标值，没有人好意思设定低目标值？绩效文化就是企业里人人奋进，个个争先的文化，以挑战高目标为己任，以突破局限性为骄傲，并以这样的精神感染身边每个同事。优秀的企业一定具备鲜明的高绩效文化，不是通过一对一沟通设定高目标值，而是用奋斗者的激情与使命感染每个人。