战略落地的最重要载体，在笔者看来，并非年度经营计划与预算，而是绩效体系，先定责任，再谈责任落实。有了责任，就可以定贡献，做考核，否则，人人都觉得自己比其他人贡献大，没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳，扯来扯去，毫无效率。 尽管战略解码导出了年度重点任务与战略KPI，但战略KPI并非孤立存在，是企业绩效管理的重要组成部分，这就涉及到企业战略-绩效一体化的问题。 很多企业，包括很多管理者，将绩效管理看作人力资源管理的一部分，包括人资源管理的分类中也将绩效作为核心模块之一，比如称作绩效薪酬。这种认知带来的结果就是，所有人都认为绩效管理是人力资源部的事，其他部门仅是配合而已，你牵头你负责，不想干我就应付，“上有政策，下有对策”，最终人力资源部疲于奔命，绩效管理形同鸡肋，不了了之。 这是巨大的误区。从人力资源管理的视角谈绩效，很容易变成专业技术问题，陷入种种细节之中，同时变成一件让所有人都抵触的事，认为人力资源部“挟天子以令诸侯”，以公司之名，行考核之实。 所以，从切入点上，要打破从人力资源管理角度看绩效的习惯思维，上升到战略视角更为准确和恰当。以战略视角谈绩效管理，有三层含义： 1.绩效要具备战略导向。 绩效是对战略结果的评估与管理，这是绩效管理的首要含义，也是最重要的含义。企业要生存发展，没有结果一切都是零，这其中最重要的结果就是战略目标的达成，如果战略目标只是豪言壮语，不能落地，无法实现，没有任何意义。所以，绩效管理天然就具备了战略导向，而非人力资源管理导向。 2.绩效要承接战略分解。 组织管理的一大难题，就是如何保证组织内各级业务单元的目标与组织目标保持一致？换句话说，各层级部门做出的结果就是组织想要的战略结果，这不是简单的事。所以，绩效管理要想办法保证上下目标一致，要依靠绩效管理这根“指挥棒”指挥组织唱“合唱”，而不是“独唱”。所以，绩效管理要承接战略解码，要对各层级进行战略分解，要将战略意图与战略路径贯穿到组织基层，从而才有可能保障战略目标的达成。 3.绩效要做好组织绩效。 人力资源管理层面的绩效，更多聚焦于对个人绩效的评估与评价，这是由人力资源管理的天然属性所决定，但上升到组织层面，显然更应该重视各业务领域及职能领域的绩效状况，也就是各事业部、各分/子公司、各团队、各项目、各部门的绩效，我们一般把这些统称为组织绩效，先有组织绩效，再有个人绩效，而不是相反。所以，最重要的是要先做好组织绩效。 那么，企业如何构建战略-绩效一体化？ 战略-绩效一体化建设的基础是战略解码。战略KPI是战略地图呈现的战略路径的衡量指标，没有战略KPI，就无法衡量战略是否达成，同时，战略KPI是绩效管理中的重要环节，也是战略落地的具体载体，又是组织绩效的核心组成部分，值得企业高度重视。 组织绩效一般包含三块内容：首先，战略承接的部分，也就是战略KPI，权重应该最大，优先级别最高；其次，关键职责部分，本部门或本团队的核心职能，“干什么吆喝什么”，理所当然成为组织绩效的组成部分；第三，上级要求，上级单位或上级领导特别要求的内容，也需要包含在内。三块内容有可能重复，但不重要，重要的是明确组织绩效的构成来源。 明确了组织绩效的内容，接下来才是管理者PBC（个人绩效承诺）与岗位PBC等个人绩效的承接与设计，战略-绩效一体化应当遵循这样的逻辑过程。 除了战略KPI，战略-绩效一体化管理体系还需要包括行动计划的制定与推进，也就是从战略主题导出的关键任务，之后再转变成行动措施与计划。 通过战略KPI与重点任务的导出，可以将战略成功落地，接下来将进入战略执行阶段，也就是战略-绩效一体化管理的过程管理环节，包括过程监控、战略质询以及战略复盘等内容，这些构成了战略-绩效一体化管理的支撑体系。 战略-绩效一体化管理体系突出了组织发展战略在经营管理中的核心地位，将公司战略融入到组织各级责任单元及员工的日常工作中，有效保证组织有限的资源投入聚焦主航道，并取得最终的绩效结果。 战略-绩效一体化管理体系将战略、目标、KPI及任务进行层层嵌套、分解并落实，通过战略绩效考核压力传导机制，并实时监控，形成“千斤重担人人挑，人人头上有指标”的工作氛围，对激发乃至保持组织活力起到了重要的作用。