年终岁末，又到了总结过去，展望未来的关键时刻。每到此时，各种总结会、表彰会层出不穷，以凸显对这个特殊时刻的特别关注，当然，大部分还是走形式，年年如此，换汤不换药，很可惜这样一个难得的时间，利用效率却不高。那么，过去已然过去，企业应该如何更好地展望未来呢？ 展望明年，增长机会有哪些？目标如何制定？重点工作有哪些？战略责任如何分解落实？企业需要对这些重要问题进行讨论并达成共识，利于第二年的业务开展，一般采用战略研讨会的方式来开展。 战略研讨会是企业战略沟通与务虚会议。中高层管理者聚在一起，共同对企业发展进行智慧碰撞的集中研讨，辨析关键问题，达成战略共识，战略研讨会是统一思想的共识会，也是组织能力建设的重要环节。 战略研讨会的目的通常有三个： 第一，战略思考。企业中高层管理者往往都很忙碌，一方面为了战略目标达成要从事具体业务；另一方面需要带团队和做管理，导致很多时间都在业务层面，没有时间进行相对宏观的战略思考，战略研讨会这种“务虚”会议的形式恰恰可以帮助大家跳出业务细节，进行比较有高度的深度思考，这对中高管的成长很重要，也很必要。 第二，思想共识。战略研讨会通过对外部的市场洞察和内部的优劣势解析，从而找到企业发展的战略机会点，在这个过程中，中高层管理者都有各自的观点和困惑，让大家各抒己见，尽情发表自己的观点，将问题充分暴露，并对关键问题进行澄清，引导大家达成思想共识，是下一步战略执行的基础。 第三，贡献智慧。中高层管理者在企业中所处的职能领域不同，专业专长也不同，对外部环境、组织状况以及发展方向一定会有不同的想法和观点，有分歧不怕，怕的是大家不愿沟通和交流，战略研讨会给大家畅所欲言的机会，吐槽也好，不解也罢，让大家一吐为快，释放压力，同时，不能只是牢骚抱怨，还还应该贡献你对公司发展的想法，彼此贡献智慧，观点交锋和碰撞，是企业确定发展战略的关键输入内容。 战略研讨会的起点是预判行业发展的“终局”，也就是行业未来的发展趋势，这部分能够看得越远越好，对未来有所预判之后，反过来就是对组织发展进行“布局”，如何更好的判断行业发展终局？如何开好高质量的战略研讨会呢？ 要开好战略研讨会，可以采用如下四个步骤逐次展开，供大家借鉴和参考。 步骤一：目标完成总结战略研讨会的首要内容是对上一年度战略目标的完成情况进行总结，如果完成了，成功经验有哪些？如果没完成，差距是多少？当然，更多的还是应该聚焦于预期目标与实际完成之间的差距，差距是引发思考的切入点。 差距一般分为业绩差距和机会差距两类。前者指财务数字的差异，比如目标是营业收入10亿元，实际完成8亿元，财务差距就是2亿元，很简单的数字加减法，业绩差距更多的依靠战略执行能力来弥补；后者指的是外部环境或市场中有哪些重要的市场机会没有捕捉到所导致的机会丧失。显然，业绩差距是过去思维，机会差距着眼于未来，于组织而言，正视机会差距，意味着前瞻性创新思维，对组织的发展壮大更加重要。 步骤二：市场机会洞察紧接着机会差距，要对外部环境进行洞察，找寻支撑企业发展到终局的战略机会。所谓“战略机会”，是指可以让企业获得极大发展的重大机会点，一方面需要对外部环境具有敏锐的判断力，另一方面也需要企业中高管团队具备丰富的行业经验与感知能力。 市场机会洞察通常从宏观环境、行业发展、客户需求以及竞争对手四个方面展开。 宏观环境洞察不需要面面俱到，否则就会失去焦点与目的。宏观环境包含的要素很多，如果没有侧重，无差别地对要素进行全面解读与分析，很难形成有价值的结论，那宏观环境洞察也就失去了意义。宏观环境要关注两类关键要素：一是大的政策。比如高质量发展，房地产深度调整，乡村振兴等，这对行业会有很大的影响，必须要重点关注；二是重大技术的发展和革新。比如5G、工业互联网、物联网等等，这些会深刻的改变人们的生活，必然会对企业发展产生决定性的影响。 行业发展洞察聚焦于行业发展趋势的研判，重点是产业价值链（产业链）洞察，每个企业都处于产业链的某个环节之中，上下游分工协作、各司其职，但随着环境的变化，产业链的价值分布开始转移，要对产业链的价值转移趋势进行洞察，善于发现价值高的领域并进行提前布局。产业链转移有三种方式：要么向产业链上游转移，谋求技术扎根；要么向产业链下游转移，谋求市场扎根；要么向产业链上下游同时延伸，谋求全产业链价值。 客户需求洞察是对客户需求的变化进行预判，无论是B端客户还是C端客户，经过多年的市场经济淬炼，需求已经发生了重大的变化。客户需求已经从最早的“物美价廉”进入到全面消费升级时代，这对很多行业既是挑战，也是机会。 竞争对手洞察是对主要竞争对手的动向进行分析，并得出对自己有价值的启示和结论。这里需要注意，竞争对手洞察“点到为止”即可，不是拷贝竞争对手的打法，而是从竞争对手的动向洞察行业的发展趋势。 市场机会洞察的产出是有利于企业发展的重大的机会点，这部分需要中高管团队做较为充分的脑力激荡，积极贡献想法和智慧。 步骤三：核心能力提炼市场机会洞察可以识别出一些重大的市场机会，但哪些机会企业可以去争取？哪些机会企业不必争取？毕竟企业资源是有限的，必须把有限的资源投入到产出最大化的机会上。 判断是否是本企业机会的重要依据是组织的核心能力，与核心能力匹配度较好的机会必定是重点机会，反之则优先级向后排。 核心能力不是企业某一项单一能力，而是能为客户提供价值的整体性组织能力。核心能力的建设绝非一日之功，需要长时间坚持不懈的训练和积累。所以，要尽快对企业的核心能力进行识别与提炼，然后有意识地进行积累，从而强化自身的核心能力。 步骤四：机会地图构建洞察了外部市场机会，对自身的竞争优势进行了剖析，接下来需要构建企业发展的机会地图，对未来发展方向进行谋划。 机会地图是战略研讨会的核心产出，是对未来企业发展的业务布局思考，毕竟业务才是企业发展的基础。根据机会地图，可以制定不同业务的发展战略、策略、目标和行动计划。 需要警惕的是，战略研讨会不能搞成龙门阵，只是泛泛的高谈阔论，谈完就完了，没有留下如何可以进一步行动的成果产出，务虚会绝对不能没有产出，所以，企业中高管团队要提前思考和准备，不能措手不及，要确保每一个人都能积极参与，从而保证战略研讨会的高质量、高价值和高产出。 战略研讨会，从“终局”到“布局”，先务虚，再务实。