毛主席有诗云：喜看稻菽千重浪，遍地英雄下夕烟，描绘的是劳动者辛勤劳作的火热场景，于企业而言，同样需要躬身入局，咬定目标，死磕结果的“遍地英雄”。

战略落地与执行，需要组织能力的强力支撑，组织能力的核心是“人”，如何搭建并持续培养人才队伍？是组织能力建设绕不开的话题。

企业一把手大都是“牛人”，在残酷的市场竞争与搏杀中诞生、成长与壮大，逐渐成为“Superman” 。一方面眼看着在自己的辛勤耕耘下企业规模逐渐做大，像养育孩子一样充满成就感；另一方面享受着成功后的喜悦与赞美，又强化了“英雄”情结，由此，企业一把手很容易沉醉于“英雄”的情结与冠冕中。

“英雄”的典型特征是能力超强，高度自信，能解决一切问题。老板成为“英雄”的后遗症就是期待下属也都是“英雄”，老板都希望管理者是《亮剑》中的李云龙，不给组织添麻烦，自己一个人能搞定一切。耳濡目染，时间久了，组织就会形成“能人文化”，有人就能搞定一切，最终企业催生的都是单打独斗的“能人”，后果就是缺乏人才梯队的建设与培养，一旦“能人”离开，企业就要从头重新开始，然后一切又开始循环，企业始终在做低水平的重复建设。

从单打独斗到英雄辈出，是组织能力建设的基础，企业的竞争，根本在于人才队伍数量和质量的对比。人不对，一切皆无；人对了，一切都对。企业要摒弃“人才速成”的短视现象，踏踏实实做人才队伍的培养与发展，这是慢功夫，长周期，但长期坚持，回报定会丰厚。

如何进行人才队伍的建设与培养？

很多企业往往把培训作为人才队伍培养的核心举措，不能否认培训对人才培养的重要意义，但预算花了，培训做了，人才的能力水平一定能提高吗？答案是否定的。

培训更多解决“知道”的问题，也就是知识的传递及输入，知识要变成能力，期间还需要经过消化、理解、转化以及应用等一系列复杂的过程，其中，最难的是转化。如何把知识转化成能力？路径是唯一的，就是一定要实践，要打仗，而且打胜仗。

人才培养的主线，还是要回归企业战略。首先，从战略确定企业需要哪些关键人才？主要的能力诉求是什么？比如某企业2024年的战略主题是“国际化”，显然，国际化人才就是该公司的关键人才，那么国际化人才的主要能力要求有哪些呢？国家语言应用、跨国合作、矩阵式组织配合、多元化文化适应等要素显然是国际化人才的重要能力要求。

以战略要求确定的关键人才只是人才队伍培养的一部分，从组织能力的角度，人才队伍的整体能力水平才是战略是否实现的重点所在，所以企业在战略层面还要确定什么样的人才队伍培养是战略重点任务。

通常企业的人才队伍包含三类人：干部队伍、专业人才队伍以及后备人才队伍。其中，干部队伍的突出特点是承上启下，上传下达，干部队伍的素质能力至关重要，所以首先要纳入培养规划；专业人才队伍最主要的是提升业务能力，而非管理能力，要想方设法将专业人才的业务能力发挥到极致，这样对组织执行效率和结果才会有较大的帮助；后备人才队伍相当于预备役，一旦打仗能立刻上战场，而且“来之能战，战之必胜”，所以，日常的培养与训练是保证战斗力的手段。

明确了培养对象，定义了关键能力，接下来要设计培养手段与路径。培训是重要的方式，但绝不是人才队伍培养的唯一方法，丰田的“OJT” 、“721”培养等都是可借鉴的有效方法。可以基于是否在岗和是否独立学习两个维度设计培养方法，形成下图所示的人才队伍系统培养矩阵。

人才队伍培养矩阵图

以华为的干部队伍培养为例。华为的干部划分为基层、中层、高层干部三个级别，分别都有能力要求，大多数企业对干部的要求都比较多，往往使用复杂的领导力素质模型来作为领导干部的能力标准。看似专业科学，实际可操作性不强。华为对干部要求很简单，每一级干部只有一项核心能力要求：基层干部是执行力；中层干部是理解力；高层干部是决断力。

这背后的逻辑是，华为对基层干部的主要要求是业务能力强，无论什么项目都能搞定，干就完了，不强求太高的管理能力；中层干部肩负上传下达、承上启下的重要使命，向上要深刻理解和正确解读公司的战略，平级之间要考虑专业分工和换位思考，便于开展高效协同，所以理解力是关键；到了高层干部，独立负责某个业务或某个市场，面临复杂的内外部市场环境，必须要大胆决策，而且要保证决策的有效性，所以决断力很重要。

能力要求确定后，华为对进入人才池的后备干部倾力培养，采取的主要方式就是打仗。比如成为基层干部的后备，公司会提供多种项目实践的机会来提高执行力，执行力是打出来的，不是想出来的；成为中层干部的后备，就可以参与轮岗，通过参与其他岗位或跨部门的历练，来提高对上级和平级理解的能力，从而更好的做协同；成为高层干部的后备，就有机会带团队做决策，决策场景有很多，既有空白市场开拓，也有竞争激烈市场如何反败为胜，通过多维度的业务实战来训练决策能力。

这种人才培养模式最大的优势是，避免常规提拔后在新岗位的磨合适应期，由于未提拔前已经获得了新岗位的相应能力，一旦上任立刻就会发挥生产力，几乎是零成本。华为将这种人才培养模式定义为“让将军的积累在中基层岗位完成”，可以说实现了人才队伍培养与业务开展的无缝衔接，比单纯的脱岗培训更有意义和价值。

从单打独斗到英雄辈出，始终是组织能力的基础。没有人，一切皆无，包括战略。