战略落地的核心动作是行动方案的制定，也就是围绕战略目标的具体打法。比如目标是攻打某个山头，正面进攻还是侧面进攻？谁是主攻？谁是副攻？进攻受阻怎么办？各团队之间如何协调配合？等等，这些问题需要提前思考、设计并准备好行动方案，才能最大程度的保证行动有效，聚焦结果达成。 在制定战略落地的行动方案时，企业常用的方法有两个：一个是年度重点工作法；另一个是战略举措分解法。 1.年度重点工作法 年度重点工作法就是按照业务和职能领域的类别分别确定年度重点工作，比如市场营销、研发技术、项目运营、生产制造、人力资源、行政后勤等。确定年度重点工作的方式有两个：一是从上到下。由公司指出业务/职能领域的年度重点工作方向，然后各业务/职能领域再将重点工作明确化；二是从下到上。由各业务/职能领域直接提报重点工作，公司相关部门汇总后确定年度重点工作。 年度重点工作法的使用范围很广，目前很多企业都在运用该方法做战略落地。但这种方法的突出问题有三个： 第一，重点不突出。各业务/职能领域都提出重点任务，数量比较多，而且基本都是从本部门职能角度出发，不是战略导向，无法抓住重点，对于什么是重点任务的说明和标准并不统一，理解也不一致，往往将日常工作作为重点任务，稀释了重点工作的意义。 第二，统筹性不强。缺乏主线牵引的统筹性作用，单兵作战的特征很明显。很多领域的重点工作是围绕部门目标而展开，多个重点任务之间缺乏协同与衔接，容易导致执行的整体效果不明显，“纲举目张”的统筹功能也无法得到体现。 第三，目的性不明。重点任务的目的性不够明确，不知道为什么而做。某些重点工作虽然完成了，但没有达到预期效果，对整体战略目标的达成也不能起到支撑作用。任务和责任没有层层分解和落实，时间过半，一些重点工作依然没有得到落实。 2.战略举措分解法 该方法按照“战略——举措——关键行动——年度行动计划”的逻辑做层层分解，结构很清晰，逻辑也很严谨。但在实际操作中，从举措到年度行动计划的分解会遇到问题。战略举措的涵义相对比较宽泛，比如“提升研发水平”，每年面临的环境及形势变化比较大，具体到某个年度，战略举措如何提炼出关键行动会比较困难，而且责任不容易对齐和落实，某个战略举措的责任人界定会很困难，上下层级之间的行动计划关联性不强，容易造成年度行动计划的割裂与脱节。 但是，有问题不代表方法不好，如果操作细节得到优化，通过两种方法制定的行动方案质量会得到大幅度提升，比如企业中高团团队共同对战略举措进行集中研讨，共同确定年度行动计划，比各部门自己制定行动计划会好得多，同时，研讨过程也是难得的思想共识形成时刻。 那么，除了上述两种方法，战略落地还有其他方法吗？答案是肯定的，这个方法就是OGSM-T模型。OGSM-T，是五个英文单词的首字母，Objective，目的；Goal，目标；Strategy，策略；Measurement，衡量标准；Tactics，行动方案。OGSM-T基于公司业务统一组织的管理语言与动作，把公司战略、目标转化为清晰的可理解、可执行以及可衡量的策略与行动计划，掌握OGSM-T模型，对战略落地的精准度与匹配性，以及成果产出的质量有极大的帮助。