谈战略的时候，经常会听到“商业模式”这个词，出现的频率还比较高，那么，什么是商业模式？商业模式和战略有关系吗？是什么关系？ 商业模式是描述一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。商业模式是一种交易结构，让买卖双方都能获得自己想要的价值，通俗一点，商业模式就是一个企业赚钱的方式。 显然，商业模式属于经营的事儿，不属于管理，既然是经营，一定会和战略搭上关系，战略的三大组成：战略制定、战略解码和战略执行，可见，商业模式应该归属于战略制定的范围，把发展方向和赚钱方式说清楚了，接下来才是战略执行过程。 从根本上来说，战略制定要回答三个问题：在哪里？去哪里？怎么去？去哪里指的是找寻外部发展机会，结合企业的优势确定最终想要的机会，但机会还是大概念，机会要转化为业务，业务必须要设计，在卖和买之间要理顺商业逻辑关系，也就是赚钱的方式是否能成立，这就是商业模式。 所以，商业模式属于战略的一个环节，严格来说，属于战略制定的一部分，但优先级不是那么高，企业最重要的是先搞清楚业务方向和业务领域，之后才是商业模式的设计。 如何进行商业模式设计？商业模式要考虑哪些关键要素？在方法论上，可以通过商业模式画布来进行梳理。商业模式画布（简称BMC，The Business Model Canvas）源自于《商业模式新生代》一书，从九个要素对公司的商业模式进行思考，包括客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、关键活动、关键资源、关键伙伴、成本结构和收入来源。商业模式画布是目前利用率较高的商业模式设计工具。 商业模式画布要素众多，比较复杂，实践中要抓主要矛盾，所有的商业模式关键点是两个：客户是谁？如何为客户提供价值？把这两个问题搞清楚，自然会纲举目张，其他要素会迎刃而解，在商业模式画布中，这两个问题对应的要素分别是客户细分和价值主张。 客户细分，回答的是“我选择哪类客户？”，不是所有客户都是“我的菜”。商业模式的起点是客户，我们要对客户需求进行充分了解，不仅了解客户的现有需求，还要对未被满足的需求以及痛点有深刻洞察，总之，客户细分是要搞清楚到底谁才是我们的客户。有必要说明，客户细分无须面面俱到，不必对所有的客户都进行深入剖析，而是遵循“2/8原则”，对贡献80%业务量的20%重点客户进行挖掘，对客户越了解，提供价值的针对性也就会更强。常用的工具是客户需求分析表，通过分析对客户的需求进行重要程度的排序。 价值主张，回答的是“客户凭什么选择我？”，给客户选择“我”的充足理由。价值主张指企业的业务到底为客户提供什么价值。笔者认为，价值主张是商业模式设计中最重要的环节，因为它要回答“到底为客户提供什么价值才能让客户选择我，而不是选择其他人”，如果你提供的价值和竞争对手一样，客户凭什么选择你？如果你提供的价值不如竞争对手，客户凭什么选择你？只有你提供的价值比竞争对手更好，或者客户体验更好，客户才有可能选择你。如果再往前一步，只有回答了为客户持续提供什么价值后，才能回答客户能成全我们成为怎样的企业，也就是企业愿景。所以愿景的制定不是凭空想象，而是先回到客户价值主张，把价值主张搞清楚了，愿景也就有了。 操作层面，可以借助“客户价值曲线”工具来制定价值主张。把客户看重的产品/服务要素按照重要性排列，然后对本企业及竞争对手在各个要素上的竞争力按照“强-弱”进行定性评估，然后把各个要素的得分点连起来成为一条曲线，这就是本企业与竞争对手现在的客户价值曲线，未来为了获取竞争优势，企业需要思考：在客户关注的要素上，哪些要保持？哪些要减少？哪些要强化？哪些要创新？把重新思考后的要素得分再次连线，成为新的客户价值曲线，并用一句清晰化的语言进行描述，就是本企业的客户价值主张。 如某高端餐饮企业将其价值主张描述为“通过持续提供新鲜健康的食材，美味的菜品口味以及个性化定制服务，让客户享受美好生活”，其中，食材、口味以及服务是比对手更有优势的竞争要素。 需要注意的是，商业模式画布只是提供了九个要素供大家进行思考，思考完之后呢？令人困惑的是，九个要素都分析一遍，然后就没有了，商业模式是什么依然一头雾水。所以，商业模式画布只是手段，不是目的，目的是：企业如何建立竞争优势？不是赚一时的钱，而是持续赚钱？所以，不断聚焦客户细分和价值主张，是企业构建独特竞争优势的底层逻辑。 在业务发展方向确定之后，才可以有商业模式的思考与设计，先有客户，再考虑赚钱的方式，而不能反过来。商业模式要跑通，核心是搞清楚客户需求以及针对需求提供的独特客户价值。