战略的本质是增长。尤其在不确定时代，绝大多数行业的市场竞争格局已经基本固定，增长的天花板越来越近，存量市场的竞争越来越卷，在这种局面下，增长愈加艰难，但也尤为可贵，那么，企业如何才能实现增长？

笔者所撰写的《战略50讲》系列是帮助读者诸君理解有关战略的概念以及方法论，对大多数企业管理者而言，欠缺的不仅仅是战略思维，更是对战略的实际操作，也就是“手感”，只有不断练习，才能增加对战略的理解，否则，战略依然处于“虚无”状态。

无论是管理，还是战略，追求的绝不是高大上的各种名词，而是应该回归企业，回归业务，回归客户，老老实实寻找增长的机会及方法，笔者把这些称为“基本功”，管理有基本功，战略也有基本功，我们需要补基本功的课，所以，笔者开始撰写《战略基本功》系列文章，帮助企业管理者从业务层面进行战略底层逻辑的实践。

回到增长，首先必须要回答：增长的切入点在哪里？笔者设计了一个企业增长模型，与大家分享，作为战略基本功的开篇，后续会围绕这个增长模型展开讨论。

图1：企业增长GROW模型

如图1所示，企业增长GROW模型包括六个步骤：G1-确定战略目标；G2-构建增长模型；G3-选择聚焦领域；G4-定义战略结果；G5-设计关键活动；G6-制定行动计划。从增长目标开始，到行动计划为终，形成具有逻辑关系的闭环，帮助管理者完成业务增长的系统思考。

增长要从目标开始，首先明确年度战略目标，战略目标包括存量和增量两部分，存量是基本盘，无需过多讨论，关键是增量目标。

增长目标的确定，要判断企业增长的方向，是在原业务赛道深耕，还是要进入新赛道。如果在原业务领域做深耕，在现有业务规模的基础上增加一个比例即可，一般由企业一把手提出一个总目标作为公司奋斗的方向。

如果企业决定要开辟新的业务领域，同样需要确定一个目标，由于是新赛道，企业并没有过多的经验与数据可供参考，往往需要“拍”一个目标，可以由本业务领域的负责人提出。

需要提醒的是，增长目标更多是牵引和导向，并非绝对精确的数字，所以，不要过于强调合理性，否则企业就会陷入讨价还价的博弈状态，徒增内耗。有增长目标比目标是多少更重要。

有了目标，关键是要找到达成目标的路径。所以，基于目标找到影响增长的变量是一项重要工作，将关键变量进行组合，就构成了企业业务增长的基本模型。

在战略落地在执行方面，通常的做法是运用平衡计分卡绘制战略地图，也就是找到在财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的战略举措，找到其中的逻辑关系并进行连接，这就是企业的战略地图，然后从战略举措导出重点任务与战略KPI，为下一步的战略执行做准备。

根据笔者的经验，战略地图是很好的战略共识工具，可以帮助企业中高层管理者通过集体研讨对公司的战略打法以及关键问题有较深入的理解，从这个角度讲，战略地图是有价值的，但是，在操作层面，平衡计分卡和战略地图是有局限性的，主要体现在：

第一，战略地图适合练习，无法推敲逻辑关系。企业中高管集中在一起，做一些讨论和头脑风暴，通过战略地图这一产出成果达成战略共识，作为作业或练习是可以的。如果把战略地图作为战略执行的指引显然不合适，由于战略举措的宏大与宽泛，导致各战略举措之间仅是具备理论上的因果逻辑关系，比如，“因为创新研发体系、完善质量体系做的好，所以客户满意度提高”，这个逻辑关系显然对实践的指导意义并不大。

第二，战略举措粗细不一，不能进行精准制导。战略举措的提炼并不容易，关键是颗粒度对齐，由于分工及思维模式的差异，导致企业中高层管理者对战略举措的理解程度也存在较大的差异，战略研讨中，管理者提出的战略举措要么颗粒度很粗，比如“提升生产效率”、“提高供应链管理水平”等；要么颗粒度很细，比如“招聘985大学的优秀毕业生”、“完成ISO9000质量体系认证”等，更偏向行动层面。颗粒度太粗或太细，都不能对战略目标形成精确制导，无法体现战略牵引的导向作用。

第三，行动计划指向不强，容易变成日常动作。战略举措要导出年度重点任务，之后通过分解形成行动计划，从而完成战略落地的思考与筹划工作。如果前端对战略举措的提取与确认环节做的不到位，比如战略举措过于发散，指向不明确，那么会影响后续导出的重点任务和行动计划的质量，最终很容易变成各部门的工作改善方案，面面俱到，无法体现战略重点，行动计划变成了日常动作的重复，没有战略可言。

那么，问题来了，基于年度战略目标，如何寻找战略路径和战略打法？

不妨换个角度，战略举措的提取更多是基于“缺陷或不足”，容易陷入“大而全”的思维模式，如果回到业务本身，从商业模式角度思考可能更贴近增长的本质。

美国硅谷创业者肖恩‧艾利斯提出了“增长黑客”的概念，它指的是综合且创造性的运用数据、技术、实验等手段，为产品或公司找到业务增长方式，从而构建可持续发展的增长引擎，这对企业思考如何增长提供了良好的切入点。

业务要增长，首先要找到增长变量，也就是到底有哪些因素可能会影响成交，换句话说，要拆解企业的“生意模式”，从根本上说，任何生意都需要与客户达成交易，而客户的行为一般可以分为五个步骤，分别是获客、激活、留存、购买以及推荐/复购，就像一个漏斗，如图2所示。

图2：客户行为AARRR模型

客户的五个行为需要放到业务场景中进行思考和分析才会有意义，比如对电商网站而言，影响成交的关键因素有首次访问的数量、成为会员的数量、购买的数量以及成交的数量，基于这几个变量可以构建电商网站的增长模型：网站销售额=访问量Ⅹ注册率Ⅹ下单率Ⅹ客单价Ⅹ复购率。再比如市场份额=渗透率Ⅹ购买力Ⅹ品牌忠诚度，也可以定义为销售额=购买人数Ⅹ客单价Ⅹ购买次数。所以，借助增长模型，商业模式可以简化为数学公式，围绕数学公式就可以展开一系列分析活动。

如果客户群是C端客户，增长模型具有通用性，也就是“业绩增长额=客流量Ⅹ转化率Ⅹ客单价Ⅹ复购率”，C端的生意基本都可以套用，如果客户群是企业客户或政府客户，如何构建增长模型？

B端（企业/组织）或G端（政府）客户，无论从成交周期以及生意模式都要比C端复杂的多，因为前两者的业务流程以及决策链更长，同时影响成交的因素以及人更多，远比C端客户个人决策更复杂，在这种情况下，B端或G端业务很难用一个数学公式将增长模型表示出来，当然，也并不意味着B端或G端业务无法构建增长模型，此时，不要拘泥于构建增长模型，而是应该找寻影响增长的关键变量，增长变量找到了，增长模型的构建自然水到渠成。

B端或G端业务的增长变量要回归业务流程，梳理与客户接触的各个场景，然后定义关键场景，在场景中寻找增长变量，最终确定关键增长变量，围绕关键增长变量同样可以展开一系列分析活动。

增长模型或增长变量确定之后，要进行一系列的思考与分析，也就是找到哪些变量是影响增长的问题点或机会点，为了避免凭感觉的主观判断偏差，最好做验证，验证方法通常有两种，一种是经验追溯；一种是数据分析。

经验追溯就是依据业务经验对变量进行验证，最好多找一些业务专家，对增长变量的执行情况进行回顾和复盘，从而找到结果不佳的短板变量，要根据多个专家的业务经验进行追溯或交叉验证，确保结论的准确度，尽可能避免偏差。

数据分析需要找到比较对象，如果是对标本企业、本团队或本人，就要找到相应的不同时期数据进行对比；如果要和竞争对手对标，就比较竞争对手和自身的数据；如果哪个变量的数据和对标对象的数据有较大的偏差，那么，这个变量就是需要聚焦的改善领域。

选择了影响程度大的变量，就是找到了聚焦领域，也就是业务问题点或发展机会，再一层层向下深挖影响变量的各个因素，找到真因并加以改善。

通过经验追溯与数据分析，对症下药，找到最短板，也就是需要重点改善的业务领域，才能真正找到增长的路径与打法。

经过对增长变量的分析，找到需要改善的关键领域，接下来需要对所针对的变量改善（提升）到什么程度进行定义，也就是设定战略结果。

这里需要注意，企业会制定年度战略目标，比如实现新增营业收入多少，这难道不是战略结果吗？这是终极增长目标，属于战略结果的一部分，除了最终目标，还需要一系列过程目标，没有好过程，不可能有好结果，所以，这里说的战略结果，更多指过程性结果，也就是说，要达成最终增长目标，必须有哪些过程性结果做支撑。

举例来说，足球比赛获胜是最终的结果，要想比对手进更多的球，需要对前场、中场和后场都提出要求，射门次数，射正次数，传球次数，传球成功率，解围次数，抢断次数等，都是保证比赛胜利的战略结果。

如何定义战略结果？可以采用“多、快、好、省、新”五个维度来帮助思考。“多”指数量，属于定量结果，比如营业收入、利润、成本等数量性结果，大家都很熟悉；“快”指速度，也就是及时性，在什么时间节点完成什么工作，属于里程碑结果；“好”指质量，对某一个战略结果的质量提出要求；“省”指成本，能节省或降低多少费用，或者是否可以“花小钱办大事”；“新”指创新，是否是创新性的战略结果。

年度战略目标对应有一系列战略结果，战略结果定义完成之后，还需要进行重要性排序，因为结果不能太多，否则就会失去执行焦点，在实践中，可以依照“挑战性、影响性、差异性”三个因素对战略结果进行评估，最终确定关键战略结果。

每一个战略结果都要匹配相应的活动，哪些活动对结果达成是必不可少的，这需要提前进行规划和设计，否则就会陷入“习惯什么就干什么”，“什么容易就干什么”，“领导让干什么就干什么”的思维怪圈。

如何理解“活动”？活动并非具体的行动措施，而是对行动措施的指引，也可以称为“策略”。举例来说，假如目标是“减重10斤”，方法是什么？通常有两个方法：“管住嘴”和“迈开腿”，这就是基于目标的两个策略，或者关键活动，吃什么，不吃什么，跑步、健身还是游泳，是具体的行动措施，采取哪些行动是由关键活动决定的。简言之，活动是“干什么”，行动是“怎么干”。

如何设计“活动”？可以从三个方面思考：第一，业务一线采取哪些活动可以保障战略结果的达成？第二，公司中后台提供哪些重要的支持活动？第三，公司层面需要制定哪些制度流程可以更好的支撑业务一线拿到战略结果？也就是说，从业务、支持以及制度三个方面来进行活动的设计。

基于战略结果会有一系列活动设计，资源是有限的，要考虑行动的效率与效果，所以，要对多项活动进行重要性筛选，并优先对更重要的活动采取行动，可以依据“能力要求、影响大小、难度高低”三个因素对各项活动进行评估，最终确定关键活动。

GROW增长模型最后一步是行动计划的制定，这个环节大家会更熟悉，毕竟工作计划是一项必备的日常职能，在此，笔者提醒读者诸君注意三点：

第一，行动计划要体现重要性。行动计划是关键活动指引下的行动，并非日常工作的重复。行动计划不需要事无巨细的列举日常工作，只要将关键的行动措施提取出来即可。所以，行动计划要聚焦重点，而非面面俱到。

第二，行动计划要具体可执行。行动计划不是活动，也不是战略举措，是具体可执行的行动措施。除却自身行动，很可能也需要公司其他部门或岗位的协同配合，这些都要纳入行动计划中。可以采用“3W1H”方法制定行动计划，责任人是谁（Who），行动开始结束时间点（When），采取哪些行动（What），需要哪些资源支持（How much），从这四个维度制定工作计划，就可以保证行动计划既能做到具体落地，又能可操作可执行。

第三，行动计划要持续的迭代。行动计划不是做练习，交作业，而是为接下来的执行做准备，千万不要做“死计划”，也就是做完就扔到旁边，再也不看，这就失去了制定行动计划的初衷。外部环境变幻莫测，随时都在发生变化，所以计划要不断地试错和迭代，如果制定好的计划不能达成战略结果，或者外部执行环境和条件已经发生了变化，那就果断进行调整和修正，毕竟，计划是手段，实现战略结果和战略目标才是目的。

提醒读者诸君，增长模型、增长变量也好，关键活动、行动计划也罢，制定好之后，并不是一劳永逸，很可能存在错误和偏差，这就需要通过行动不断试错和迭代，更多时候，有效的增长变量、关键活动和行动计划是试出来的。

要摒弃两种相互对立的观点，一种是“规划万能论”，要把各种增长变量找齐全、各项活动和行动都要计划完善，然后按部就班执行就可以，不全面、不完善就不能执行；另一种是“规划无用论”，计划不如变化，计划的再好，实际情况一旦有变，再好的规划和计划也无用，甚至有“枪声一响，规划作废一半”的观点，笔者赞同这种观点，但千万不能抹杀规划和计划的重要性，通过系统的规划方法论锻炼，可以持续提升团队应对变化的能力，这也是GROW增长模型的价值所在。

在变幻莫测的VUCA时代，企业若要实现增长，首先需要确定增长的目标，然后基于业务特点和商业模式进行增长变量和本公司增长模型的构建，对增长变量进行深入分析，找到需要改善和提升的关键问题点和机会点，同时定义改善后的战略结果，围绕战略结果规划一系列业务活动，并进行关键活动的筛选和排序，将关键活动进一步细化，确定责任人、具体行动措施、完成时间和所需要的资源支持，最终将增长目标落地为具体的增长路径和行动措施。

GROW增长模型是一个很实用的战略方法论，不仅在理论上，更多是在实操层面给读者可用于实践的框架指引，对企业战略落地与执行具有较高的借鉴与参考价值。