战略是宏大的命题，纵横捭阖，大开大合，需要拓展视野，升维思考，但宏大的战略最终需要落地与执行，否则，就是战略空想。战略落地的关键，并非组织中的个体执行，而是在公司层面形成共识：为了战略目标的达成，哪些行动是必须要做的？成果是什么？责任人是谁？

以案例做说明。

A公司是一家高科技化工公司，主要生产化工原材料产品，属于精细化工行业，对产品的技术及质量有较高的要求，该行业目前主要由世界500强跨国公司占据大部分市场份额，国内企业处于跟随陪跑地位，竞争优势明显不足，该产品应用场景非常多，具有非常广阔的市场前景。

自成立以来，A公司以“成为国际一流的高科技化工产品供应商”为愿景，立志打破跨国公司对该行业的垄断地位，成为多个行业大客户的优先选择。在愿景引领下，A公司认为若要具备强大的行业影响力，公司规模必须要迅速上台阶，规模的扩大意味着竞争优势的强化，对行业地位的建立至关重要。

因此，A公司制定了“营业收入翻一番”的年度战略目标，为了战略目标的达成，经过研讨，A公司制定出公司级的战略举措，作为下一步战略分解的基础。

在客户价值实现层面，A公司认为，目前市场的主流产品有两种：一种是成熟的化工产品，另外一种是技术含量很高的创新型产品，前者风险低，价值低；后者风险高，但价值高。针对两类产品，企业的应对策略也会不一样，成熟产品竞争的关键是性价比，创新产品的核心是高性能、稳定及定制化。基于战略目标，A公司选择两类产品都要做，但重点是创新产品的研发、生产和销售。

为了保障客户价值的实现，A公司梳理出一系列关键的业务战略举措，比如“完善研发体系”、“强化精益化生产能力”、“数字化体系建设”、“提高供应链的稳定性”、“全过程产品质量体系落实”、“降本增效”等，对客户价值的实现提供了良好的路径和指引。

长期以来，A公司一直注重人才队伍的建设及培养，因此，在干部队伍培养、专业化人才梯队建设、绩效与激励体系完善、强化员工关系以及企业文化落地等方面同样是重要的年度管理举措。

将客户价值的实现途径、业务战略举措以及管理举措进行组合，就可以设计出Y公司的年度战略地图，为战略目标的达成规划出了清晰的作战路径，

在战略地图基础上，导出年度重点任务，经过梳理合并，形成Y公司的年度关键行动清单，如表1所示。

表1：A公司年度关键行动清单

关键行动确定好之后，还需要对关键行动的优先级进行评估排序，既是为了识别战略执行的关键点，也是为了呼应技术创新的战略主题。

年度关键行动清单由公司高层管理者牵头，然后经过二级战略分解后落实到各部门负责人，形成从上到下的责任网络，从而可以很好的保障战略目标的达成。

从以上案例可以看出，要把战略目标落实到公司层面的集体行动，需要三个阶段：第一阶段，明确达成战略目标的路径及打法，并形成战略地图，从逻辑上找到下对上的支撑；第二阶段，从战略地图中解码出年度关键行动，这个部分需要进行集体研讨，从诸多行动中筛选出“纲举目张”的关键行动；第三阶段，将关键行动进行从上到下的战略分解，高层管理者要亲自挂帅，然后逐级分解落实，最终形成从上到下的牵引点，牵引组织的集体行动，剑锋所指，所向披靡。

战略落地的关键，不是组织成员个体的执行，而是聚焦于公司层面的战略共识及集体行动。