战略执行三步走，从目标到计划；从计划到行动；从行动到结果。从目标到计划的关键在于策略制定；从计划到行动的关键在于驱动团队；从行动到结果的关键在于纠偏反思。
团队进入行动状态，要引导团队拿到最终结果。从行动到结果，重点要做好过程纠偏和复盘反思，所以，从行动到结果，核心在于“两会”——经营分析会和战略复盘会，前者是纠偏，后者是反思。“两会”是保障结果达成的重要手段。
经营分析会：聚焦结果，过程纠偏很多企业都在开经营分析会，但如何开好经营分析会？如何让经营分析会真正成为战略执行的抓手而不是走个过场，避免陷入为了开会而开会的形式主义？其实并不简单。
经营分析会是对准年度战略目标，识别问题找根因，瞄准差距找机会，讨论决策下一步行动计划，支撑年度目标达成的月度作战会议。
这个定义包含经营分析会的三个关键点：首先，要对产生的问题挖掘真正原因，这是基于过去；其次，还要对实现年度战略目标进行机会的预判，这是基于未来；再次，经营分析会是作战会议，不是务虚会，不是你好我好大家好的万家灯火一片祥和，要有打仗的硝烟味，还有要定期开，比如月度或季度，避免“三天打鱼，两天晒网”，目的是形成规律。
经营分析会要把握以下三个关键点：
第一，量化。经营分析会 不是写论文，想象无边无际，洋洋洒洒万言，而是做数学题，一定要量化，有事实与数据的支撑，不要凭感觉，也不能拍脑袋，以数据为依据，才能下结论，经营分析会的基础是量化数据。
第二，机会。经营分析会要聚焦实现目标的机会，要从历史数据的分析中导出有价值的结论，为年度目标的达成制定行动改进措施，分析的重点不是过去，而是与年度目标的差距，基于差距做预测，找策略，想办法，最终形成机会点清单。
第三，真因。经营分析会要对战略执行过程中出现的典型问题以及未达成年度目标的差距进行深入分析，要直面问题和差距，刀刀见血，充满硝烟味，要刨根问底，不挖出真因不罢休，要形成团队统一的标准动作，从而实现闭环管理，俗称“扎口袋”。
经营分析会的核心在于机会点管理，也就是持续找到弥补目标差距的机会点，从而保障年度目标的达成。如表1所示。
表1：机会点清单
若要开好经营分析会，必须要做会前准备，最关键的是要写经营分析报告。通常来说，一份全面的经营分析报告包含五个部分：遗留问题进展、经营审视、滚动预测、差距和真因分析、机会点清单。
通过“一会+一报”（经营分析会+经营分析报告），企业可以对战略执行过程进行监督和管控，锁定年度目标，持续过程纠偏，最终促进战略目标的达成。
战略复盘会：总结反思，改进提高大多数企业在经营管理过程中，有两个环节普遍做的不够好：一个是事前沙盘，一个是事后复盘。前者指的是计划体系，也就是工作开始前的策略打法，后者指的是工作结束后的总结反思，便于之后的改进提高。
所以，战略复盘是一项重要的工作，年度战略目标是否达成？如果达成了，有哪些成功经验可以借鉴？如果未达成，有哪些地方需要做改进提高？只有不断的进行战略复盘，才能逐渐提高战略执行的精准度。
相比总结，复盘体现出“四有”特点：
1.有方法。复盘有系统的方法论支撑，并非随机或偶然的管理动作，总结更多是一次性的，也没有系统的方法可以借鉴，相对比较简单。
2.有团队。总结通常是个人的行为，在某个阶段结束后对工作进行总结，而复盘需要团队的共同支持，大家集思广益，对工作进行反思，其目的是团队的共同成长。
3.有典型。复盘有多种类型，可以是某个项目，也可以是某个工作事件，或者是战略复盘，无论哪种复盘，选取的都是典型的工作事件，而非泛泛而谈。
4.有深度。总结通常是应付差事，蜻蜓点水，一带而过，价值不大，而复盘需要对工作进行深度挖掘，找亮点，找不足，归纳规律和经验，最后落实到行动改进，所以，复盘和总结在深度方面显然不可同日而语。
同时，复盘有五个重要意义：第一，求真，重点在于事实和数据；第二，求实，重点在过程分析和找寻原因；第三，求学，改进提高，学以致用，重点在于下一步的行动计划；第四，求内，重点在于自省和反思，所以自我剖析很关键，看自己在哪些方面需要做的更好；第五，求道，重点在于找到事物背后的本质和规律，而非单一的经验教训。
如何做战略复盘？
复盘方法论通常有八步法和四步骤两种，底层逻辑是一样的，只是在方法层面有差别，笔者更推荐复盘四步骤：回顾目标、评估结果、分析原因和总结规律。
战略复盘的目标会更加明确和清晰，一般是财务目标，根据实际完成的情况将结果与目标做对比，有三种情况：结果等于目标；结果大于目标；结果小于目标。不同的情况，对应后续的复盘侧重点会有所不同。
战略复盘最关键的是第三步分析原因，通常包含评估策略和反思过程。
绝大多数企业管理者的通病，是缺乏策略思维，也就是更习惯于具体的做事和行动，而欠缺更重要的路径方法思考，在战略执行中，典型表现就是什么容易就干什么，习惯什么就干什么，领导让干什么就干什么，最后，忙了半天，战略目标依然未达成。
策略评估之后，重点在于反思执行过程。
反思过程并非只是从做的不好的层面进行复盘，而是要从多维度对战略执行过程进行系统反思，首先要找亮点，战略执行过程中哪些好的做法，结果与影响有哪些，目的是找到可以复制的打法；其次，要反思不足，战略执行过程中有哪些不足？关键不足有哪些？结果与影响是什么？导致关键不足产生的原因是什么？如何做改进？第三，要反思战略执行过程中的变化项，变化的原因有哪些？当时是如何应对的？结果与影响是什么？哪些变化是可控的？提前应对的措施有哪些？第四，要学习标杆，战略执行过程的标杆是谁？成功案例是什么？对我们的启发和行动是什么？
经过系统而有深度的原因分析，接下来第四步就是总结规律，经过上个步骤的分析，在认知和实践两个方面可以得到什么规律和经验，总结下来，就可以指导后续的行动改进。
战略的精进，需要持续的复盘和改进，对企业而言，只有学会做战略复盘，才可能有战略翻盘。
战略执行三步走，从目标到计划，从计划到行动，从行动到结果，扎实走好每一步，步步安心有结果。
