企业确定了战略目标以及目标值，代表锚定了发展方向，如果目标只停留在企业层面，那么目标仅仅是目标而已，若要将战略目标转化为经营结果，必须要有一个重要的管理过程——目标分解。

目标分解是目标管理中必不可少的环节。目标分解要解决两个核心问题：第一，如何将企业目标从上到下做层层分解，既不放大，也不跑偏，最终实现“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的完整责任链条；第二，如何将企业目标从左到右做水平分解，将企业目标做相关责任部门的锁定，既不遗漏，也不推诿，最终实现“一荣俱荣，一损俱损”的互锁协同效应，彻底杜绝跨部门间的推诿扯皮。

简言之，目标分解始终会有两个维度：上下对齐和左右拉通。通过两个维度的工作，构建企业的目标责任体系。

目标设定与分解是不可分割的两部分，两者相辅相成，彼此成就，没有总目标，谈不上目标分解；没有子目标的承接，总目标落不下去，终归是镜花水月。目标分解涉及到两个关键问题：哪些目标需要分解？目标如何分解？

诸多企业的目标分解是财务数字的拆解，做加减乘除的算术题，开始是“数豆子”，年底是“收租子”，简单粗暴，循环反复。如果只是这样，目标分解就太简单了，而且这样分解下去之后，没有任何的过程管理，听之任之，随波逐流，财务数字最终也就是个数字而已，是否能实现不知道。

到底哪些目标需要分解呢？回到战略目标的三个部分：整体状态、财务表现和指标描述，后两者就是我们常说的财务目标与管理目标。显然，财务目标当然需要分解，但这只是目标分解的一部分，而非全部。一般而言，整体状态目标无需分解，而财务目标和管理目标都需要进行分解。

第一，财务目标分解

财务目标分解大家都很熟悉，也比较简单，数字做拆分就可以，但很多企业只是把数字分完了，然后就等秋后算账。财务目标分解要注意两个要点：第一，分解后的财务目标之和大于总目标，至少要大于总目标的120%，这样才能保证总目标的实现；第二，虽然分的是财务数字，但要搞清楚每个数字背后的逻辑，也就是怎么做才能保证财务数字的实现，总之要回归达成目标的路径与方法。

第二，管理目标分解

管理目标如何分解？比如“推进并完成数字化转型”之类的管理目标，怎么分解呢？是不是有种“老虎吃天，无从下嘴”的感觉？所以，要记住，管理目标分解的不是目标本身，而是策略，也就是支撑管理目标实现的关键路径。基于此，管理目标分解有两个步骤：策略制定与策略分解。

第一步：策略制定。在方法论上，策略制定可以按照明差距、列原因、找真因、定策略、画地图六个阶段展开完成。

1）明差距。识别现阶段要达成管理目标所面临的关键差距有哪些，比如“完成数字化转型”有哪些差距与不足？思维僵化、不愿行动、基础不具备可能都是典型的阻碍。

2）列原因。差距产生的原因有哪些，比如“思维僵化”的原因可能有没有压力、不愿离开舒适区、缺乏改变的动力、看不到改变带来的好处等等。

3）找真因。根据20/80法则，不是每个原因对差距的形成具有同等作用，要找到20%的关键原因，比如“缺乏改变的动力”就是“思维僵化”的关键原因。

4）定策略。将关键原因解决就形成了策略，比如针对“缺乏改变的动力”这个关键原因，“施加变革动力与压力”就是策略，要注意，策略不是具体的行动计划，而是框架性的方法，不必具体，关键是找到这样的策略点。

5）画地图。为了验证策略对目标的支撑作用，需要把策略之间用逻辑关系连接起来，看看是否能保证目标的实现。如果答案是肯定的，那就是关键策略，如果不能，说明策略制定有偏差，需要重新进行策略的选择。

第二步：策略分解。策略确定之后，要确定各项策略的落地责任人，一般采用“策略相关性识别”来实现，将策略与责任单元/部门进行关联性的匹配，两者是强关联，而非只是关联。匹配完成之后，会发现有的责任单元/部门承担的策略数量多，有的承担少，这个多少是有意义的，承担多意味着责任大，相应的激励机制与资源就要给予倾斜，体现的是战略导向性。在策略分解的过程中，同样达成了“左右拉通”的战略目的。

从目标设定，目标赋值到目标分解，构成了完整的目标体系。目标管理是战略管理的基本功之一，更是管理者的必修课，掌握三个阶段的方法，轻松搞定目标管理。

笔者历时3年，多次修改的新书《战略赋能——从战略到执行的突破》，即将上市。恳请各位网友多多批评指正。

战略赋能——从战略到执行的突破