战略执行三步走：从目标到计划；从计划到行动；从行动到结果。上文谈到了从目标到计划，今天谈战略执行第二步：从计划到行动。

总结一下从目标到计划的意义，为什么有了目标，必须要制定策略和计划？讲个故事：红军长征，经过曲折迂回的艰苦行军，最终到达陕北，那么，这条路线是提前计划好的还是实际打出来的？显然，是后者，四渡赤水、爬雪山、过草地这些关键路径不可能提前做计划，是长征过程中根据事态发展以及敌我双方的力量对比不断调整而形成的，但是，反过来，红军长征刚开始有没有策略和计划呢？有，本来的计划不是去陕北，而是去云贵。

所以，我想表达的是：要摒弃两个极端，一个是必须要有明确的策略和计划，不清楚不行动，这是固执和死板；另一个是不需要策略和计划，根据实际情况打到哪算哪，这是愚蠢和投机。目标与计划的战略意义在于：把目标刻在钢板上，将计划写在沙滩上。目标是不能变的，是我们行动的终点，目标变来变去，那就没有办法行动；计划要紧盯目标，这个策略和行动不合适，那就换另外一个，目标是死的，计划是活的，计划并非不重要，而是要灵活，要始终指向目标的达成。

开国大将陈赓将军曾说：“枪声一响，计划作废一半！”什么意思？计划虽好，但执行过程中总会有变化产生，没有计划到，如何执行？从计划到行动，关键是要做好对团队的驱动。

如何更好的驱动某个人或团队做好执行？从底层逻辑来讲，有两个方法：要么给动力，要么给压力。所以，驱动团队战略执行的方法主要有三个：榜样驱动；绩效驱动；激励驱动。

饭店的大厨如何复制特色菜品？特色菜是饭店生存并发展的“法宝”，但是，特色意味着被大厨所掌控，只有他自己能做，其他厨师不会，这就严重阻碍的饭店的发展壮大，怎么办？这就需要大厨会“写菜谱”，将特色菜的菜谱写出来，然后其他厨师一起学习，经过持续的练习和实践，厨师们都会做特色菜，只有能复制，才能有发展。

餐馆是这样，执行同样如此。所谓榜样驱动，就是团队管理者要“写菜谱”。在战略执行过程中，遇到了难题或变化，团队成员无所适从，这就需要团队管理者站出来，亲自带着团队成员一起做，管理者先“”打个样”，然后通过执行进行验证，验证成功了，就可以“写菜谱”，也就是建立执行标准，接下来团队成员按照标准执行就可以了。榜样驱动有四个步骤：第一，亲手打样；第二，验证方案；第三，建立标准；第四，推广复制。榜样驱动，实质就是管理者带头做，为团队成员建立战略执行的标准动作，减少团队成员的执行难度。

绩效驱动的实践有两个：一个是目标牵引；一个是绩效兑现的驱动，本质是通过绩效管理的PDCA循环，给予团队一定的压力，从而驱动团队的战略执行。

目标牵引可以通过目标分解的方式，采用纵向的目标对齐以及横向的目标拉通，将公司目标分解到每个团队成员，达到“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的责任归属局面。

绩效兑现驱动，通过考核评价打分，对团队成员的绩效进行区分，然后施以奖优罚劣的管理手段，也就是常说的“721”绩效排序。

图1：绩效驱动的实质

图1是绩效驱动的实质，721绩效排序只是常规手段，也是纸面上的制度要求，实质是通过对团队成员ABCDE绩效等级的区分，鼓励大家都向绩效优秀的“A”等级迈进，把绩效优秀的成员比例做大，从而带动组织绩效的持续提升。这样就可以把绩效压力转化为执行动力。

如果说绩效驱动是给压力，那么激励驱动就是给动力。一方面，可以借助绩效评价打分的绩效等级进行激励兑现，这也是最直接也是员工最期待的方式；另一方面，可以采取精神激励、职业发展、能力培养、团队建设等多种途径进行激励驱动，这其中的方法很多，此处笔者不再赘述。

从计划到行动，很可能会面临计划的变动以及外部环境的变化，面对变化，团队成员有可能陷入执行困境，此时，需要团队管理者采取恰当的方法，对团队进行有效驱动，帮助团队成员扫清行动障碍，激发团队勇往直前。