很多企业的业务类型具有多元化的特点，也就是企业经营的并非单个业务，而是多个业务并存，有的组织形式是集团公司，下辖多个分子公司，分别经营多项业务；有的是多个产品/业务事业部，无论何种组织形态，业务多元化是共同的特点。相比单一业务，多元业务的经营与管理无疑更具复杂性，同时，企业的资源是有限的，资源的投入要看产出成果的多少，多个业务的资源投放不可能被同等对待，一定是轻重缓急的排序，那么，如何管理多元业务？这就涉及到企业的业务组合设计与管理。

企业要对多元业务进行评估和分类，之后明确各业务的战略定位，确定的相应的管理策略以及资源投入重点，从而充分发挥各业务的特点，既有长短期的业务布局，又能谋取收益最大化。

如何判断某个业务的优劣？两个因素是关键：一个是该业务的成长性，也就是市场的吸引力程度，成长性越好，意味着发展空间越大；另一个是该业务与公司优势的契合程度，也就是能力一致性，业务与公司的关键能力越匹配，意味着该业务在市场中的竞争力越强。这两个要素可以构成业务组合矩阵，对企业的各业务进行评估与布局。如图1所示。

图1：业务组合矩阵

从图1可以看出，ABC三类业务属于市场吸引力强的业务，区别在于和公司能力的匹配程度不一样，A类业务属于市场吸引力大，但现阶段公司能力不支持的阶段，这就需要企业对A类业务进行评估，是维持还是加大培育，A类业务的战略定位要明确；B类业务属于和公司能力有一定的匹配性，但竞争力不够强，在定位上需要加大能力培养；C类业务无论在市场吸引力还是能力匹配性方面都处于最佳位置，显然是企业需要重点投入和重点支持的业务。

而对于D类和E类业务，两者都处于吸引力不高的市场，D类业务与公司的能力不匹配，定位上属于淘汰类业务，E类业务与公司的能力匹配性高，属于现金流业务，尽快收割，为BC类业务提供资金支持。

市场吸引力如何评估？可以从市场规模、增长速度、利润水平、竞争强度以及政策影响五个维度对市场吸引力进行评估，由于行业差异，可以对评估维度进行相应的调整。

能力一致性如何评估？可以从销售、服务、技术、产品、品牌等价值链各环节进行能力评估。需要注意的是，能力评估不能是“自嗨”，自己认为不错就是能力强，要向外看，看行业的关键成功因素，只有自身的能力要素与行业关键因素匹配，才能做出能力是否强弱的判断。

业务组合矩阵确定之后，要对各业务进行战略定位以及经营管理重点的筹划。通常来说，ABC类业务是需要企业重点关注的业务。C类业务是核心业务；B类业务是成长业务；A类业务是种子业务。

不同业务的经营管理策略也是不同的。针对C类核心业务，关注收入与利润贡献，尤其是利润，经营策略是巩固并扩大市场份额，能力建设要全面，通过强大的能力体系构建市场门槛，保持长期竞争力；针对B类成长业务，关注营业收入增长率和市场份额，经营策略是迅速抢占市场，扩大规模，快速提高市场竞争力；针对A类种子业务，根据业务成长的不同阶段，进行针对应资源配置，设定阶段性发展目标，经营策略要及时对市场进行评估，竞争对手过于强大或风险大的市场要及时退出。

多元业务背景下的业务组合设计与管理，是企业必备的战略基本功之一，遵循的是结构化经营思维，对应的是针对性资源配置，从而谋求竞争优势的最大化。