为什么总是有人讲国企效率不如民企，国企的成本管理也不如民企，更直接说为什么民企2个人能干的活，国企10个人不一定能搞定？
前几天在杭州出差，晚上吃饭，聊起来国企民企成本与效率的问题，引发我写这篇文章的冲动。不探讨孰优孰劣，只谈现象成因，不涉及贬褒。
下面我以某国企“一把手”（虚构的），做决策如何考虑事情为例，展开讨论。
A、B、C、D…此类事情，哪个能做，哪个该做，哪个宜做，哪个不做？作为企业“一把手”是如何思考问题的？
第一：导向问题。
做某个事项，是否符合国家、政策导向，是否符合当地监管的要求，是否符合上级领导的喜好…
如果都符合，才能继续往下考虑，否则，在这里就一票否决了（仅为正常情况下）。
第二：责任问题。
体制内要想混得好，必须把风控做好，成为“风控大师”，“游走于枪林弹雨”依然可以“保持发型”。
某事情，能干、应该干的情况下，到底干不干？核心因素是两个，一是责任问题，二是收益问题。我们这里先说责任问题。事情干好了，自然不用说；万一干不好，责任问题怎么办呢？决策者个人需要承担什么责任？如何规避责任？
第三：收益问题。
某事情能干的情况下，是不是去干？收益是一个核心问题。这个收益，内涵非常丰富，包括显性收益和潜在收益。显性收益，最核心的是政绩，还包括企业各项经营指标的向好等等。隐形收益，那个不说了。
由于国有企业需要同时履行政治责任、经济责任和社会责任，“三重责任”，所以，“收益”这个概念的内涵变得非常广。也是最不好衡量的地方。
第四：风险问题。
其实，把责任和收益，这两大核心问题想明白了，风险问题自然也就清楚了。这里的风险，包括不限于个人面临的政治风险、企业的经营风险、社会影响等。
比如城市公交类企业，都知道票价是亏的，当地政府又无力给足补贴，也知道企业亏损严重，但是要想扭亏，肯定会涉及一个票价上涨的问题。为什么没人做呢？这里涉及一个风险问题，就是社会影响。
第五：时间问题
某事情，应该干、可以干，利于企业的长远发展，但是需要4年以后才能凸显成绩。在国企这种环境下，很少有领导愿意去做。
因为这是“种树”的业务，明知道假以时日，肯定收益大，但是我的任期只有4年，“前人栽树后人摘果”，“摘果子”的不是我！
大家都喜欢做“种粮食”类型的业务，春种秋收，一年最好2-3季。时间短、见效快，我能在任内看到实实在在的东西。
所以，我一直谈国企干部的长期激励问题，这个不解决，如果每届领导都着眼于“眼皮底下”那点事——只做“摘果子”的事儿，“种果树”的事儿没人干。前几任领导还可以摘点果子凑合，后面只能把树砍掉当柴火卖掉，再往后就是挖树根了…
第六：影响力问题
从企业“一把手”的角度，主要考虑的是某事情做了之后，会不会打破内部的平衡，是否会影响自己对全局的掌控力。
比如，一些国企业务的对外合作，备选方案有甲乙丙三家，甲是最优方案，但是由于甲是否副总介绍的，丙实力最弱，由于是“一把手”身边人介绍的，很有可能最终选择丙。为什么？更放心！也不用再去防备，万一副总介绍那家引进之后，“一把手”话语权是否减损的问题。
第七：制衡问题。
打个比方，就是安排一个人干活，肯定要安排1-2人来“看着”（监督）。
为什么是两个人？两个人之间也是相互监督嘛！
如此一来，成本的增加是成倍的增长。所以，国企在完全竞争领域，和民企拼成本，天然劣势！这或许是原因之一。
这就造成了现实中很多国企，干活的人，不如“监工”多。这种机制下，谁干愿意冲到一线去从事价值创造活动，都在后面端着紫砂壶做监工多好！
同时我们也能看到，有些企业薪酬设计时，把纯职能部门绩效考核最高名次，其薪酬基数，对应作为业务部门的中位值。这么做的优势，就是从薪酬上解决了分配往“一线倾斜、价值创造倾斜、核心岗位倾斜”的问题。
以上这七点，在“一把手”那里都考虑清楚了，才会具体到业务层面去讨论。
做个总结，由于中国的国有企业同时需要履行“政治责任、社会责任和经济责任”，而且国企领导仅是代表国家去行使管理责任，这种结构下，必然带来的思维方式与普通民企不同。
由于这种不同，一方面我们看到了“国企担当”，另一方面也能看到国企在机制灵活性、成本控制、企业运行效率方面的劣势。
这种劣势，可以在某家企业里，在某一把手主政期间得到改善，但是无法取得全局性改观。
因此，我对如今中国国企产业布局的理解是六个字：“必须做”和“没人做”。只有这两个领域是国资真正需要布局的地方。“必须做”就是关系国家安全、国家战略的那些领域，比如核、军、天等；“没人做”是指那些关系民生的公用、基础设置、保障类领域，投资大、回报周期长、利润低…一般民企不愿意从事这些领域，而这却是国企应该的投向。
