大家好，这一期咱们聊国企当中一个更普遍、更广大的群体，就是普通的县市级国企。这一类国企，也被戏称为“三无国企”：无资源、无技术、无人才！这一类国企怎么发展，有哪些行之有效的发展思路，这一期咱们聊这个话题。
之前无意中看到一些听友发的朋友圈，内容大多数我没怎么点开，标看标题就明白大致内容——一年到头，当地就那么几个国企，几乎每个月都有本地国企之间：签订战略合作协议、搞签约仪式、几个国企之间相互拜访…A与B、B与C、C与F…一通签约，看似轰轰烈烈！估计那些企业自己都“签麻了”，不知道为何而签、意义何在？
当然，设身处地的反过来想，如果你是某地方国企负责人，“无资源、无技术、无人才”， 加上自身动力不足，又想短时间搞出来“大动作”，除了一通“战略合作签约”之外，似乎也没什么可做的！
当然，上面讲的“三无国企”，也仅仅是一种戏称（不要当真）。或者说，要看跟随比。跟央企、头部的省属国企比，确实是“矮矬穷”；跟普通的民企比，至少心理上是有优势的！
讲个不恰当的比喻，更形象的讲，普通县市级国企，有点像“村长家的儿子”，跟豪门公卿之后比不了，但是在自己村里，肯定还是可以横着走的。
所以，从这个角度来讲，普通县市级国企的“比较优势”，还是有的！这个咱们不用否认！
我认为，国企天然具备两大基础优势：信任优势和平台优势。
第一：信任优势。
国企作为国家出资企业，在国内民企相比，更容易得到民众的信任和社会的认可。
国企“一出生”就自带的优势，恰恰是很多民企毕生追求的目标——只有民企成为行业翘楚，才可能获得社会和民众的信任。行业翘楚，毕竟是金字塔顶端，是绝对少数。
第二：平台优势。
地方县市级国企，在本区域内，往往拥有良好的社会关系、极佳的沟通能力、强势的资源整合能力。在一定程度上，可以影响本地产业政策的制定。所以，从干事创业的角度，简直是完美的平台！
或许有人说了，既然这么好，为什么地方国企（县市级为例）普遍不景气，做不起来？回答这个问题，就涉及一系列复杂的因素了，比如国企领导的选聘机制、分税制改革、地方官员的政绩考核机制、地方政府的融资问题等等。不是几句话能说完的。我只是想说，国企这个企业形态，固然有其劣势，但是如果单纯从干事创业的角度，还是有其独特的优势的。
这种“比较优势”，如何转化为市场“竞争优势”呢？我提供两个思路。
第一：混改。
混合所有制，作为一种制度设计，其本身是中性的。在很多人眼里，恨不得把混改与国有资产流失之间划了等号！混改，不是洪水猛兽，要看怎么用。
在“国企改革三年行动（2020-2023）”中，明确指出“以混改为突破口”，可见把混改提到了“急先锋”、“先行者”、“破冰者”的高度。
混改最大的价值，是能够整合资源，发挥混改各方的所有制优势。
借用《关于深化国有企业改革的指导意见》（中发[2015]22号)中的原话：“发展混合所有制…实现各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展”。
那么，一个棘手问题摆在你面前：作为市县级国企，如何寻求混改方（其他所有制）？一方面，国企肯定要寻求能够相互取长补短的混改方；另一方面，民企也在挑选合适的国企。作为一种双向选择，能够达成合作，必须是双方手里都有对方看中的筹码。
这里我想表达一个观点，对于一家普通的县市级国企，可能无技术、无资金、无人才…但是，一个管理规范、干干净净、没有历史遗留问题的国企平台，本身就是一种资源。
因此，混改是普通县市级国企，引入资源、互助合作的一种非常行之有效的方式。
第二：职业经理人。
2013年十八届三中全会以后，国企改革的纲领性文件，均对“职业经理人”有过浓墨重彩的表述。
2015年的《关于深化国有企业改革的指导意见》（中发[2015]22号)中指出“推行职业经理人制度，实行内部培养和外部引进相结合，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道，董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人，合理增加市场化选聘比例，加快建立退出机制。推行企业经理层成员任期制和契约化管理，明确责任、权利、义务，严格任期管理和目标考核。”。
后续推行的“任期制与契约化”，也是为了推进职业经理人机制的建设。2019年以后，“双百九条”、“国企改革三年行动（2020-2023）”，都在推行经理层任期制和契约化管理。
政策层面不讲了。
这里我想突出表达一个观点。职业经理人，本质上一种管理方式，即市场化选聘、市场化考核、市场化退出。
也就是说，只要符合以上三点的干部，都在“职业经理人”这个范畴之内。
很多地方国企领导，非常抵触职业经理人这个概念，好像因为“经理”这个词儿在国内泛滥的原因，“职业经理人”几乎都等于“要饭的”、“店小二”、“苦命打工仔”…
其实完全没必要！
因为，职业经理人仅是一种对人才的管理方式，而已！
实践当中，见过一些金融类地方国企，董事长是市管干部，拿着一年10来万的年薪，总经理可以拿100多万。一开始我也不解。了解情况后，才知道，他这里总经理、一个副总和2个部长，是从上海聘来的专业人员，总经理是职业经理人方式进来的：给企业签订业绩合同，基本工资很低（记不清了，好像比当地最低生活保障略高），职业经理人全盘负责经营，对董事会负责，他的收益主要看经营业绩，业绩高工资高，干出来就有、干不出来就没有…
当时我问董事长，你拿10来万，总经理拿100多，你心里平衡吗？董事长说了一句我很佩服的话：我十来万，稳定；他的100多万，是自己挣来的，说明人家有本事！后来我才知道这家企业，总经理的工资，主要考核项是净利润的增长幅度，从增幅里拿一定的百分比。
职业经理人这种机制的最大魅力，就是国企吸引优质人才——仅需要一纸聘书！就可以让其带着多年的人脉、经验、技术…，来助力当地的国企发展。企业付出的仅是《聘书》、《考核和激励协议》、《退出协议》三张纸！
至于所谓风险问题，这个是最容易解决的；管理健全的企业，一般都是相对完善的“四会一层”的《决策清单》，有针对各个关键风险点的制度和流程，有内部务实严谨的审计风控巡查体系。所以，职业经理人只需要专注于经营管理，董事会和党委会各司其责，总体风险是可控的。
综上，对于普通的县市级国企，混改和职业经理人是两个可行的机制设计，希望各地能结合自身特点，吃透政策，搞活机制，为我所用，发展本地。
