在《可能性的艺术》书的开头，有一段话，“水手在大海上航行，努力练习航海技术，掌握气象地理知识，储备粮食物资，殊不知，最能影响这场航行成败安危的，不是水手的智识，而是大海本身的“脾气”。
它波涛汹涌，水手无处可逃；
它风平浪静，水手才可能岁月静好。
过去，中国许多企业的成功并非源于远见卓识或精细经营，而是得益于经济红利的“电梯”。在以往顺境中积累下的经验，不仅难以帮助企业穿越周期，反而可能会成为在经济下行周期中促进企业死亡的加速器。
在“失去的三十年”前，日企就开始意识到，经营环境“越来越好”并不是一种必然。要在逆境中生存与成长，公司必须要做出的思维模式改变、战略转型和组织变革。而后才能凭出海谋生、精益管理、持续创新等手段，依然保持在市场竞争的牌桌上。
企业在改革或转型战略无法落地，是很多企业家的发展桎梏。我们或许可以看看这些先行者，了解他企长青的秘密。
01.
拿丰田作为例子，丰田的企业价值观包含“两个支柱和五个原则”（2+5），为企业行为准则提供了框架。
实际上，很多企业都能基于自身需求总结出类似的价值观，但真正的挑战在于如何有效践行。
那么丰田是怎么做的呢？它以“丰田之道”为基础，通过组织架构设计、战略分解及 PDCA（计划-执行-检查-行动）流程，形成了一套系统化的方法论，确保这些价值观在实践中可操作且持续优化。
▲ 丰田的自动化工厂展示
以这个“2+5”为例，它的含义在不同部门会有不同的侧重和解读。但是，各部门会进一步开发出与其业务相契合的经营理念和工作体系。这些部门层面的价值观既不能偏离公司整体原则，又要能细化并应用于实际工作中，让它更具实用性。
例如，生产部门在“2+5”的指导下，发展出著名的 TPS 生产系统，里面包含精益生产、准时生产、自动化、持续改善、现地现物等理念。
▲ 丰田TPS
光有生产经营理念不够，部门进一步将TPS和工具流程结合，又形成了看板系统、安灯系统、价值流图、单件流、五个为什么分析法等五个落地系统。
正是通过这种层层分解，丰田才能将企业文化的宏大理念与每位员工的日常工作紧密结合。
这种从公司理念，到部门细化，再到系统构建，最终落实到具体工具和流程的过程，不止丰田独有。我们发现，几乎所有能跻身世界五百强且长盛不衰的日本企业都拥有一套“道术结合”的方法论。
02.
而在中国中，将企业文化与业务紧密结合做得最好的，当属阿里系。
为了确保上三路（使命、愿景、价值观）得以有效执行，他们通过下三板斧（组织、人才、KPI）来实施。上三路提供理论框架，下三板斧在战术层面，通过人才培养、优化组织结构及设定明确绩效指标来确保战略有效落实。
管理学中有一句话：“上人用道，中人用术，下人用利。”
这句话想说明的是“管理对象决定管理方法”。
事实上，美、日、中的企业，在管理风格上存在着非常大的差异：
美企崇尚“管事”。
指的是专注于流程和制度的管理，强调系统化、标准化和效率优化。从福特的流水线实践，再到近年结合数字化ERP系统，美企总是在流程和制度上率先创新，务实求效。
日企崇尚“管人”。
以稻盛和夫为代表，企业家通过传播“心学”和企业MVV落实，注重员工的内在驱动力与企业归属感，从而推动组织的和谐发展。
那些百年日企企业认为，如果企业管理者和员工具备正确的价值观和人生态度，将有助于社会的稳定与发展。所以不仅会关注技术和管理知识的传播，还在思想和哲学层提供教育，推广一种积极的人生观。这些看似“无私”的贴钱公益某种程度上也是在“收买人心”，得到社会和员工的信任和认可。
▲ 世界上第一款流水线量产车，福特Model T
至于中企，更崇尚“管利”。
这里的“利”指的是对合伙人和员工个人利益的关注。通过激励机制、利益分配、绩效考核等方式，力求实现个人利益与企业利益的保持一致。这种激励机制让员工和合伙人能够看到并享受自己付出的成果。
然而，随着企业业务的转型和人才需求的变化，过度依赖利益导向在企业发展过程中可能会导致因利益分配不均而引发内部阻力，影响公司整体成长。
天创观点Ticoheyday's advise在创业初期，企业家往往更需要关注“利”，以确保生存和发展——这阶段更像是合伙人一起打天下，然后一起“分赃”。
到中期阶段，企业要扩大规模，这时“管事”就变得尤为重要：通过建立流程、制度和工具系统，提升效率，以便在不失控的情况下拓展市场。
进一步，当企业成长到一定规模，或许需要再加一层“文化心学”来吸引最优秀的人才。当你拥有最优秀的团队时，你只需要给予意图，而非手段。
坦白讲，很多中国企业，在“管利”方面可能还未做到极致，直接跃至“管人”往往面临许多挑战。不过，我们可以设立这样的宏大目标，并通过“管事”作为切入点，逐步实现企业发展内驱力的跃升。
