写在前面

说到顶级奢侈品，躲不掉的一个品牌——Hermes，爱马仕。你能想象他们家一款限量款包包，价格够付二三线城市的首付吗？提起爱马仕，很多人都会想到一个字：贵。即便如此，依然有土豪趋之若鹜，宁愿遭受店员冷眼也想求得一款。

最好的材料，最好的工匠，优秀的设计师，纯手工精细打造，工厂每个月只能出十几个包……这个品牌，到底有什么样的经营本事，能把这些大佬贵妇们迷得神魂颠倒？

爱马仕（股票代码RMS.PA）是全球顶级奢侈品巨头，于1837年创立于法国巴黎，起初是为欧洲贵族服务的马具作坊，经过六代爱马仕家族成员的管理，已经成长为涵盖皮具、成衣、丝绸、珠宝、化妆品等多种品类的奢侈品帝国。

爱马仕于1993年在巴黎证券交易所上市（股票代码：RMS.PA）。即便在疫情期间，各奢侈品公司都受到冲击业绩下滑，但疫情稳定后爱马仕业绩迅速回温，相较其他奢侈品公司速度更快。

今天，爱马仕在全球各地共设立305家门店，销售业绩主要来源于亚洲和欧洲。从产品类别来看，皮具和马具业务一直是公司营收的主要来源。

爱马仕的发展历程，可以用一句话简要概括：“从马具作坊到奢侈品帝国”。主要经历了以下四个阶段：

第一阶段：起于微末，以匠人精神站稳脚跟（1837年-20世纪初）

1837年Thierry Hermès在巴黎建立马具作坊，专为欧洲贵族服务。

1880年工厂搬到了Faubourg Saint-Honoré街24号，并开设了一家销售定制马鞍和马具的商店。

1900年Hautà courroies包诞生。

第二阶段：时代浪潮下主动寻找转型之路（20世纪初-1950年）

1925年爱马仕创造第一件成衣高尔夫夹克。

1927年创造了第一件珠宝，Filetdeselle手镯。

1937年创造了第一条丝巾，Jeu des Omnibus et Dames Blanches。

1945年经典商标“四轮马车与马僮”正式注册。

第三阶段：在新地区和新产业开疆拓土（1950年-1993年）

1951年，Robert Dumas接管公司，并陆续推出香水、丝巾等产品。

1984年Jean-Louis Dumas设计了首款铂金包，以歌手兼演员Jane Birkin的名字命名。

1992年在Patin建立了皮革作坊。

1993年Hermès在证券交易所上市。

第四阶段：成于天时，商业帝国持续成长（1993年-至今）

截至2024年11月5日，Hermès在全球拥有305家门店。

Hermes.com网站是领先的网店，目前在29个国家开展网上销售业务。

那么，爱马仕何以在百年间成为顶级奢侈品牌，并拥有独一无二的江湖地位，制霸顶奢江湖呢？可以从组织力、产品力、品牌力、渠道力、供应力五个维度来分析：

壹、组织力，人和方可穿越百年历程！

爱马仕优于业界的组织力，表现在以下方面：

首先，家族成员的绝对控制保护经营理念与品牌传承。

1993年上市后，公司股权一直由爱马仕家族成员通过直接控制和H51公司掌握一半以上的绝对控制权。2011年，为对抗LVMH集团的收购意图，超过50名T爱马仕后人汇集股份到名为H51的联合体中。截止到2024年11月4日，公司有约66.60%的股权掌握在爱马仕家族成员手中。

由于爱马仕家族成员的绝对控制，使得公司在经营理念上关注长期发展而非短期利益，更好地保证了品牌形象的维护和品牌文化的传承。

爱马仕自成立至今，已经历六代掌门人。其中第五代掌门人Jean-Louis Dumas为了防止爱马仕家族遭受控制权攻击，对公司股权和管理结构进行了精心设计，将公司股权分割到一个由六家控股公司组成的集团。

在层层架构之上是由Jean-Louis策划的双层管理结构：一方面是侧重于所有权的Emile Hermes SARL有限责任公司，由家族成员决定预算、批准贷款并行使否决权；另一方面，爱马仕国际(Hermes International)则由非家族成员担任高管，主要负责公司的日常管理工作和外部合作事务。双层股权架构和家族信托保证了股权稳定，最大程度保留家族成员对企业的控制权和分配权，同时降低家族成员个人风险和外界的不确定性。

纵观爱马仕的发展史上，历任的六代掌门人均来自爱马仕家族：

1837年第一代：Thierry Hermès，马鞍匠精神奠基人。

Thierry Hermès是一名马鞍匠，于1837年在巴黎的Rue Basse du Rempart创立了名为Hermès的马具作坊，主要服务于巴黎贵族和欧洲皇室，包括皇帝拿破仑三世和皇后欧仁妮。

1880年第二代：Charles Émile Hermès，带领公司享誉欧洲。

Thierry的独子，将工作坊移到了24 Ruedu Faubourg Saint-Honoré（爱马仕如今的总部），并开设了一家专卖店。在他的管理下，Hermès的马具享誉欧洲。

1922年第三代：Émile-Maurice Hermès，顺时而动的变革者。

在两次世界大战期间，生活方式发生了变化，房子在查尔斯-埃米尔的儿子埃米尔·爱马仕的管理下开辟了新天地。爱马仕提供满足社会需求的产品，从鞍具和马具到皮革制品。

Émile Hermès一生都热衷于收藏艺术品、书籍、物品和珍品。他的继任者不断丰富该系列，并继续为品牌的创作提供取之不尽的灵感。

1951年第四代：Robert Dumas-Hermès，经典设计缔造者。

Émile-Maurice有四个女儿，Robert Dumas是他的女婿，1951年起担任首席执行官和艺术总监。Robert Dumas在任期间，爱马仕推出了第一条丝巾、Kelly包和Chaîne D’ancre手镯，这是他在观察停泊在诺曼底的船只时受到启发而创作的。

1978年第五代：Jean-LouisDumas，推动全球化战略扩张。

从1978年起，Robert Dumas的儿子Jean-Louis接手爱马仕，他将爱马仕的版图拓展到全世界。1976年，Hermès与靴子制造商JohnLobb一起开拓制鞋艺术；随后于1993年整合了Puiforcat银匠，并于1995年整合了圣路易水晶厂。

2013年第六代：Axel Dumas数字化引导者。

Jean-Louis Dumas的侄子Axel Dumas于2013年被任命为执行主席，并于2014年在上海开设第五家Maison Hermès并在全球开设多家门店，从而加强了集团的活力增长。

AxelDumas还推动了集团数字化战略的实施，最终于2017年重新设计了hermes.com网站。在他的领导下，该集团正在加强组织内的全渠道动态。

其次，传承品牌文化，坚守独立与一致性。

（1）爱马仕拒绝被收购，保持品牌独立性和爱马仕家族的绝对控制权。

爱马仕集团始终以家族企业形式运营，家族成员持有一半以上的股份并在重大决策中享有绝对控制权，目的是最大限度地保证品牌的独立性和公司文化的传承。

2011年，LVMH通过隐秘购买的方式持有了爱马仕11%的股份，这一试图收购的行为激起了爱马仕家族成员的强烈抵制，此后家族成员将手头所有股份汇集并成立了名为H51的控股公司，并签订合同约定未来20年内不得出售持有的股份。

（2）爱马仕保证子品牌的运营，坚持与主品牌内涵一致性。

为扩大营收，1976年以来爱马仕也开始做出多品牌运营的谨慎尝试，旗下子品牌/部门业务类别包括皮鞋、银器、家具等。尽管子品牌的业务不尽相同，但都传达出将手工制作和匠心精神融入艺术设计的理念，这与爱马仕品牌的内涵保持一致。

再次，员工数量与营收贡献并行增长，约1/3员工入职10年以上。

公司致力于提供最优质的产品和服务，32%的员工具备十余年经验。财报显示，截至2023年6月底，集团员工总数为20607人，其中有7,633名工匠，员工平均入职年限为9年，入职年限在20年以上的员工占比为12%，约三分之一的员工工作了十多年，这说明了员工的高忠诚度和职业发展机会多。

公司对于员工的专业素质高度重视，所有入职新员工都会进行培训。排除2020年营收受到疫情冲击的影响，爱马仕平均每位员工为公司贡献的营业收入大致呈逐年上涨趋势。2021年平均每位员工贡献了51.0万欧元的营收。

可以说，人心齐聚才是人力资源的最高境界！

贰、产品力：产品是企业、品牌与顾客接触的第一道媒介！

爱马仕的产品力，体现在以下几方面：

1、匠人精神坚持手工制作，有限供给创造高需求。

爱马仕始终坚持精心手工制作每一件包袋和丝绸，以满足客户的个性化定制需求。由于整个制作流程均由人工完成，制作一个Kelly包平均约需要25小时，一个Birkin包至少需要18小时，一个制造厂每月仅能生产15只爱马仕包。

爱马仕在内部建立培训班，挑选、培养和雇佣皮具工匠，工匠人数也并未随着销售额同步上涨，这也解释了爱马仕包的稀缺性和高价值性——与大众消费品不同，奢侈品贵在“精”不在“多”，每件产品背后，都浓缩了两百年来始终如一的马鞍匠精神。

2、单品牌多产品战略，以皮具为核心建立丰富产品体系。

自1837年创立以来，爱马仕始终秉承着品牌的手工艺模式及人文价值观。创作的自由、对精美材质的追寻、精湛工艺的传承，造就实用、优雅、经得起考验的物件，也造就爱马仕的品牌特质。

爱马仕公司以创造、工艺和独家经销网络作为主要战略，将创新融入经典，以皮具为核心推出多元产品体系，既强化了品牌记忆点，又满足了顾客的多元化消费需求。随着科技进步，汽车逐渐代替马车成为人们出行的主要交通工具，因此在1900年代，爱马仕就积极顺应时代趋势，将主营业务从马具逐步转移到皮具上。此后，皮具始终是爱马仕销售收入的主要来源，尤其是包袋更是公司的龙头产品。

爱马仕拥有多元化的产品组合，有19种产品，包括这些包括手袋、围巾、领带、男装、女装、香水、手表、文具、鞋类、手套、搪瓷、装饰艺术、餐具、珠宝、马鞍、腰带、围巾、帽子和家具。同时，公司推出的新产品往往从过去的马具制品中获得灵感并作出创新，比如经典款包袋Kelly包就是从1930年代Sacàdé pêches系列包袋的基础上发展而来的。

在爱马仕所有包袋中，Birkin、Kelly和Constance(BKC)往往被合称为“三大金刚”，是最受消费者欢迎、也是相对难买到的款式。

3、丰富色号满足个性化需求，“金刚色”供不应求。

爱马仕包包有多种颜色可供选择，从经典的黑色和棕褐色到更稀有的橙色或粉红色，其中Black黑色、Gold金棕色和Etoupe grey大象灰由于其优雅和易于搭配的特点成为最热门的三大色号，被称为“金刚色”。

爱马仕的包包，每个色号均有对应编号与名称，同一色系下仍有多种变化和细分，带来了产品的话题性和社交性。

在社交媒体小红书中，爱马仕色号成社交“暗号”、“密语”。

4、精选稀有优质皮革，造就过硬包袋品质。

对多种皮革的深入研究和精心挑选，是爱马仕包袋享誉全球的重要因素。爱马仕拥有全球顶级皮革商的皮革优先选择权，使用皮质包括优质牛皮、山羊皮，以及鳄鱼皮、蜥蜴皮和鸵鸟皮等稀有皮质。爱马仕每种皮革都有对应的名称，具有一定的社交圈“黑话”功能与话题度。

鳄鱼皮奢华稀有，除了数量稀少，也由于鳄鱼生长的速度慢而且养殖成本高。其中婆罗洲长吻鳄鱼皮，个头较大，价格最贵；养殖淡水鳄鱼，个头较小，价格最便宜。

5、热门尺寸供给十分有限，稀缺性带来高身价。

针对不同人群的需求，爱马仕对每款包袋推出了不同的尺寸。以Birkin和Kelly为例，25号在亚太市场由于其适合身材娇小的女生携带而成为热门。

一些热门尺寸难以获得，因此产生稀缺性，例如Birkin、Kelly和Constance一般需要按1:1、1:1.5或1:2等配货比例进行店内消费才能获得这款包包的购买权。

6、设计多种尺寸以适应不同消费人群需求

Birkin有四种尺寸：柏金包25、柏金包30、柏金包35和柏金包40，Birkin的尺寸取决于其底部的长度（以厘米为单位

）。2021年，B25和B30的价格增长约3%，而B35的价格几乎不变。

叁、品牌力：品牌故事性、品牌话题性、品牌影响力，物理世界之外的独特魅力！

爱马仕的品牌力打造，体现在以下4个方面：

1、产品故事性深入人心，具备浓厚圈层社交属性。

先看龙头产品Kelly包和Birkin包的前世今生。Kelly手袋源自爱马仕的马鞍袋设计，梯形包体配有两个三角形侧面，翻盖和手柄坚挺精致，并配有肩带。

1956年，美国电影明星、摩纳哥王妃格蕾丝·凯莉（GraceKelly）用爱马仕的Sacàdé pêches手袋挡住了因怀孕而隆起的腹部，这张照片登上了《生活》杂志后引起了轰动，这款包从此被称为Kelly包。

Hermès还推出了经典Kelly的多种不同款式，包括带有拉链外袋的Kelly Lakis、Kelly Longue和Kelly Cut手拿包以及Kelly Shoulder。

Birkin手袋以英国女演员兼歌手Jane Birkin的名字命名，与Kelly只有一个手柄相比，Birkin有两个把手，而且皮质相对更柔软。Birkin包来源于1984年Jane Birkin在飞机上与时任

爱马仕总裁Jean-Louis Dumas的一次偶遇。

当时她包里的东西散落一地，于是邻座的男性建议她背一个有口袋的包。Jane Birkin回答说，等到Hermès品牌出产一个带有口袋的包，她就会买。于是Dumas根据公司1900年推出的Hautà Courroies包打造了一款柔软的黑色皮包。

Kelly和Birkin包的影视文学形象。“铂金包的确代表着一个你想要的物品，然而她真正的本质是诚心盼望，无止境的等待，接着失望，求而不可得，包上的一针一线都是血泪。曼哈顿是个阶层分明的地方，你所拥有的东西，是在告诉别人你属于哪个阶层，以及你有多少财富、人脉与力量。”

——《Primates of Park Avenue》

这是在《Primates of Park Avenue》一书中，提到的作者耶鲁人类学博士温妮斯蒂马丁和丈夫一起带着孩子搬到上东区后，排除万难买到铂金包的情节。

电视剧《三十而已》中，顾佳背着限量款香奈儿参加贵妇聚会，却发现太太们清一色背着爱马仕。深刻体现了爱马仕浓厚的圈层社交属性，包包成为了顶级社交圈生活方式的一环。

2、无需营销和代言，顶级品牌效应带来顶级人气。

就各大奢侈品国内代言情况来看，爱马仕是极少数的，仍未请过代言人的奢侈品。

奢侈品牌在中国启用明星策略始于2017年，Dior宣布Angelababy为代言人。借助明星代言和大使团队，Dior品牌在中国市场的销量增加，成为最受中国消费者喜爱的奢侈品牌之一。

与此同时，Gucci、Prada等奢侈品牌也纷纷入局，同样邀请了明星代言或品牌大使，同样赢得了一批中国年轻消费者的青睐。

爱马仕从未邀请任何明星作为代言人，为什么呢？有以下两方面原因：

一方面是因为产品本身对爱马仕而言就是明星：爱马仕是创造产品来提供给消费者，而不是先研究消费者需求来打造契合他们的产品；

另一方面，爱马仕的消费者定位高于其他品牌：到达一定消费档次的顾客已经具备一定的品牌认知，强调明星代言反而会引起这部分高净值消费者的反感，不用代言人来代表爱马仕一定程度上塑造了品牌的独特性。

其实，顶级腕表百达翡丽和顶级豪车劳斯莱斯都没有请过明星做代言人，自信的品牌让产品自己说话，这才是真正的品牌自信。

3、强势定价风格塑造高贵形象。

奢侈品由于其特殊的经济属性，其价格增长并不一定导致需求的下降，因此定位越高的奢侈品牌往往越敢于涨价。铂金包是爱马仕整体销售的支柱，在线市场Baghunter报告称，转售铂金包的平均价值在过去35年中增长了14%。

Bag hunter还指出，它们现在甚至被认为是波动性最小的金融资产。这表明铂金包投资或可以提供比黄金更高的稳定性。

各大奢侈品牌部分包袋价格上涨情况：Dior平均涨幅最大，爱马仕主要包袋涨幅稳定在5%左右。

4、高金融保值属性使其“华而又实”。

正因为其保值性、抗周期性和稳定大量的市场需求，爱马仕具备很高的金融保值属性。即便是在有大量社会库存的奢侈品二手市场，爱马仕的转售价格也处于王者地位。

由于包包的稀缺性和购买的门槛限制，爱马仕的Constance系列在二级市场上可以说是保值硬通货，售价远超公价。

以爱马仕热销包袋BKC在奢侈品转售平台的价格情况来看，呈现BKC三足鼎立的局面。

Constance：平均转售价值（转售价格/原价）高达105%

Kelly：平均转售价值为92%

Birkin：平均转售价值为80%

肆、渠道力：如果你控制不了渠道，你就会被渠道控制！

爱马仕作为奢侈品界品牌号召力最强的品牌，在渠道方面的控制力体现在以下方面：

1、门店在精不在多，直营占比攀升逐渐收回控制权。

为保证门店品质和价值，爱马仕在过去十年中并未持续扩张全球各地门店数量，而是根据不同地区市场情况进行调整，选择开设新店或者翻新、搬迁、关闭现有店面来动态优化全球布局。

近年来爱马仕直营门店的数量和占比大致呈上升趋势，主要是由于公司在推行全球化战略时更加注重直营店的作用，因此逐渐收回授权，以加强对于品牌的控制权。

除2020年受疫情冲击以外，直营门店占比的提升带动单店收入不断提高，2021年单店收入是2011年的2.5倍。

据爱马仕集团2024年上半年业绩显示，集团综合收入达75亿欧元，与2023年同期相比，按固定汇率计算同比增长15%，按当前汇率计算同比增长12%。所有地理区域的销售均实现了两位数的增长。经常性营业收入同比增长7至31亿欧元，占销售额的42%。集团净利润达到24亿欧元，占销售额的32%。

2、门店选址均位于重奢档次商场，鹤立鸡群展现品牌调性。

爱马仕在线下店铺选址时要求门店少而精，单店坪效高，因此只在商业二线以上城市开设精品店，均位于重奢档次商场，店铺租金昂贵，旗舰店数量上十分稀缺。

而以LVMH、开云、历峰为代表的多品牌集团与恒隆、华润等高端购物中心深度绑定，不同集团旗下的品牌间互相关联追随，往往比邻而居。从国内门店情况来看，与隶属LVMH集团下的LV门店关联度（指出现在同一家购物中心）前10的品牌中，有4家来自另外两大集团。

爱马仕作为单品牌集团，为避免互相影响和导流，往往拒绝与其他品牌门店相邻这样的“下沉”行为，充分展现其作为奢侈品金字塔顶端的独特性。

3、限量销售和配货购买营造产品稀缺性。

与其他主要竞争对手相比，爱马仕品牌处于奢侈品金字塔的顶端，拥有顶级口碑和忠实客户。这一方面得益于公司本身对产品和服务质量的全方位严格控制从而构筑了很高的客户信任度，另一方面也是由于公司采取了限量销售和配货购买的潜在机制，双管齐下为爱马仕博得了高人气。

前任爱马仕首席执行官Patrick Thomas曾经说过：“奢侈品行业建立在一个悖论之上。一个品牌越受欢迎，它的销量就越高。但它卖得越多，就越不受欢迎。”

作为顶级奢侈品牌，爱马仕每款皮具都限量生产，并通过内部“忠诚度计划”记录客户消费购买历史。品牌稀缺爆款皮具，如Birkin和Kelly，只有部分客户能够购买。

这些客户通常与店内销售人员建立了牢固的关系，并拥表现出“对品牌真正热爱”。爱马仕将Birkin或Kelly的购买资格作为奖励，嘉奖其忠实客户，体现了顶奢品牌的排他性和稀缺性战略。

4、配货机制营造稀缺性，饥饿营销激发购买欲望。

如果消费者想要在爱马仕专柜购买Birkin、Kelly或者Constance这样的热销款包袋，往往需要按照原价的一定比例在此店消费后才可以，也就是常说的“配货”，这一制度是不成文的规定，购买爱马仕包包的“潜规则”，其他品牌也相继效仿，如劳力士绿水鬼、百达翡丽的鹦鹉螺等。

配货机制本质上是一种捆绑销售，消费者需要按照1:0.5到1:1.5的配货比搭配消费其他产品，比如在1:1的配货比下购买一只售价10万的手袋，配货的货值也需要10万。

不同地区地区间配货比存在差异，取决于消费者情况。

中国大陆:由于消费者基数庞大且购买力强，要购买BKC需要的配货额和等待时间基本上是最多的，配货额一般在1:2;

中国香港:配货分为长期配货和短期配货，配货比在1:0.7左右;日本:配货较低（接近1:1），且容易配到大包;

法国:法国巴黎一共有三家专卖店，其中一家为总店。

由于疫情原因，三家门店均实施预约制，但总店是唯一一家可以不配货拿包的门店，包括BKC热门包型。

即使达到配货要求，顾客往往还是要经过漫长的等待时间才能得到想要购买的商品，这样营造出的稀缺性不仅激发了顾客的购买欲，也拉长了产品的销售周期，使得公司维持较高的售价和利润率。

5、饥饿营销与会员制度双管齐下。

爱马仕实行高级会员制，会员信息店铺之间不分享。必须在爱马仕的某一店铺买够足够的其他的东西，满足一定的配货额度，成为爱马仕会员才有资格预定包包。

这一会员制蕴含着爱马仕的品牌理念：希望客人能够更多的了解爱马仕的文化，让爱马仕的产品能更好的融入生活，而不是一进门就要买Birkin。爱马仕会员制促进了会员升级的同时，也很好的提高了会员的忠诚度。

HERMÈS SPECIAL ORDER(HSS)，是爱马仕给重点客户提供定制特权服务。爱马仕每年两次为其重点客户提供定制自己的爱马仕包的机会。

每个Hermès定制包，在包前翻盖下方的Hermès压花印记左侧都有一个特殊的马蹄形印记。这种印章证明了该包是真正的定制订单，并导致爱马仕定制订单包被称为Horse shoe Stamp包或HSS手提包。

精选的重点客户可以为他们的定制手提包选择特定的款式、皮革、颜色、硬件饰面以及明线颜色和款式，交付时间则需要六个月到三年。

热门包袋工艺复杂，产出稀少，饥饿营销激发顾客购物欲望Birkin最开始是设计给法国著名歌手Jane Birkin，中文名叫铂金包，轮廓相对比较方正，双手柄，一只铂金包平均需要花费一个工匠48小时才能制作完成。在这个系列中，尺寸越小，颜色和皮质越稀有，价格越高。

Kelly中文名叫凯莉包，轮廓有点梯形，整体像个小盒子，单手柄，一只凯莉包需要花费一个工匠18-24小时制作完成。

Constance中文名叫康康包，是一款精巧的小挎包，制作康康包需要一个工匠花费16个小时完成，将近50个零部件组合在一起，才能制成一款完整的包包。

康康包大概是爱马仕最难买的包，因数量实在太少，有些店里，一年才有5只。

以下是爱马仕会员定制手提包：

伍、供应力：为了守护产品口碑，对供应商的要求多过分都不过分！

爱马仕目前正在加速整合上游供应链，控制稀缺原料和工艺技术。

以下是爱马仕部分供应商，产品用到的不同皮质对应了专门的供应商。

爱马仕近年来加快布局，整合上游供应链，收购的皮料供应商包括小牛皮制革厂Tannerie D’Annonay和长期合作伙伴Tanneries Du Puy。

爱马仕收购上游供应商的举动，一方面能够保持独特专业技能，保障原材料供应与品质；另一方面，有利于控制原材料成本，尤其是稀缺原材料如鳄鱼皮、蜥蜴皮等。

其他奢侈品牌也有收购供应商的动作，例如Chanel在2013年收购了法国羊皮革厂Bodin-Joyeux，开云集团在2013年并购鳄鱼皮革生产商FranceCroco。

虽然往更上游拓展承担了更大的风险，但奢侈品公司控制整条供应链，也意味着可以获得最大的利润。

结语

奢侈品年年涨价，为什么还有那么多人挤破头都想得到奢侈品呢？其实，奢侈品是越贵越想买”的凡勃仑商品。在经济学中，奢侈品可以归为凡勃仑(Veblen)商品，定价时往往采用“一级价格歧视”的定价准则，其核心目标客群并不在于“二八法则”下的长尾客群，而是几乎没有价格敏感性的头部高净值客群。

此类客群一般拥有较高的可投资资产，不论经济不景气抑或奢侈品频繁涨价，都不会对其消费意愿产生显著影响。

“Luxury（奢侈）”一词起源于拉丁语“luxuria”，意思是丰富、过剩、富足。奢侈品被定义为“一种超出人们生存与发展需要范围的、具有独特、稀缺、珍奇等特点的消费品”，又称为非生活必需品。

奢侈品是一种典型的负消费外部性商品，消费外部性是指个人或家庭的消费行为影响他人或社会，但个人或家庭并未因此而给予相应补偿或取得相应报酬，负的消费外部性就是某一消费者的消费行为使他人受损而又没有向他人作出补偿，奢侈品即存在“炫耀性消费”

，拥有者使用的时候往往给他人带来压力、不快等负面情绪。

奢侈品的存在意义，根本就不是基本生活所必需的消费品。奢侈品的无形价值与有形价值的比值最大，也就是说，功能以外符号要素的价值越高，这个商品就越奢侈。

事实上，人们消费奢侈品更多的是满足心理需求，这就是所谓“拥有比使用更重要的奢侈品消费法则”。拥有奢侈品，是向人们诠释生活态度和生活方式。社会发展和财富的增加导致了社会阶层和消费的多元化，处在社会顶层的人群拥有较多的财富过着与平民不同的生活。

而人类生活的改善和进步往往是以少数富人奢侈品在大众生活中的普及为标志的。从某种意义上看，奢侈品消费具有示范效应，人们向往美好生活的同时，有意无意地将高档的

生活作为目标，模仿和追求高消费的生活方式。

传达历史文化、品牌价值。奢侈品具有较悠久的历史蕴含丰富文化，是精神、灵感

和品味地体现。奢侈品牌与一般品牌的重要区别就是文化。

爱马仕的登顶之路，是从出身到品质均为顶尖水平。要知道，奢侈品牌还有“红血”和“蓝血”的说法。“红血”是指和“蓝血”相当的一线奢侈品牌。

“蓝血”的定义是来自于西班牙贵族，他们用“蓝色血液”去称呼拥有贵族血统的人。在六大蓝血品牌中，CK只有最高端产品线Calvin Klein Collection属于蓝血。

从品牌认知来看，红血是历史上服务于皇室贵族的顶级奢侈品，血统更纯粹，通常对于名人代言的积极性不高。而蓝血则在邀请超模代言上力度更大。

爱马仕位于全球奢侈品牌金字塔顶端，并且属于八大红血品牌之一。综上所述，爱马仕拥有五大核心优势，助其登顶奢侈品金字塔顶端：

第一，爱马仕家族对公司绝对控制以保证品牌文化一致性和独立性，公司具有很强的组织力，非家族成员中的职业经理人保证日常运营的公平公正；

第二，从原料、设计到手工制作都坚持马鞍匠精神，以皮具为核心打造多元产品体系，过硬产品力是称霸奢侈品业的保证；

第三，品牌故事性深入人心，强势定价风格和顶级保值性使其成为财富与地位的象征，产品具备金融属性；

第四，门店选址均位于重奢档次商场，会员制度和饥饿营销双管齐下，会员制度即为营销手段，渠道控制进一步抬高产品的稀缺性和消费者需求；

第五，加速整合上游供应链，控制稀缺原料和工艺技术，进一步强化供应力以保证少量但稳定的产出，不断成长。

随着时代进步，制造业机械化大规模量产成为主流。但在爱马仕品牌看来这是没有灵魂的。爱马仕从未向工厂式大批量生产体制屈服，他们坚持用传统手工工艺制造，由工匠一针一线地缝制，坚持以工匠精神打造最高品质的精品。这也奠定了爱马仕产品至今稀有且难以替代的顶级地位。

作为中国战略品牌专家，朱金科致力于中国品牌的国际化，我做品牌策划也力图做出有灵魂的案例。好的案例，也要看天时地利人和，大环境、客户的情况，我的水平都很重要。目前比较看中三个领域的客户：大健康、新能源、国产奢侈品。那么，问题来了，中国的“爱马仕”在哪里？是谁呢？会是你吗？