专栏作家：朱金科，中国战略策划专家，著有战略品牌营销专著《打赢品牌仗》

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写在前面

你是组织内的领导人吗？也许你的头衔是CEO、副总、董事，或是团队领导人、项目经理；也许你手下有上千个下属，或可能只有一、两个人。不管你的头衔是什么、职权有多大，只要你担任领导人，就必须知道接下来的这些事。

壹、“反馈”是个好东西，可惜大多数领导者都不会用

30年来的研究显示，最能推动企业变革的因素是领导力。领导人亲身投入并认真执行，就能形成改变，否则通常会失败。在这个观点之下我们知道，要改变企业的文化与员工的习惯，领导人必须从自己做起。

所谓领导，并不是随便发一封电子邮件，或是在年度会议报告上多加一张PPT，让大家知道你有多热衷于反馈，而是指完全相信你推动的新习惯、新行为及新文化，并且以身作则。

简单的说就是，领导人必须做下承诺、言出必行，不能轻率看待，一旦挺身而出担任领导人，就要坚持到底。

我们都会犯错，但是领导人成功的关键就是请求别人的反馈，这样才能在没有发现错误时有所警觉，一旦发生状况也能够坦白承认（借此在团队成员面前建立信誉），并尽快重回正轨。

简而言之，就是要针对你推动反馈的做法，去请教别人给你反馈。

这个“新反馈运动”要成功，必须特别着重在请求反馈的人，因此我们希望大家能够主动请教别人，并且掌握主导权，建立一个乐于请教他人的环境，促使企业文化的改变能够永续不坠。

要走到这一步，需要领导人带头做起。你必须总是担任组织里第一个询问意见的人，公开告诉大家你在做的事，邀请别人分享观点，也鼓励他们一起成为请求反馈的人，这样不只在推行新反馈运动时会更有冲劲，也能借此强烈传达你的领导风格。

此外还有一个额外好处就是，你会从取得的信息中成长并且获益。

贰、更多信息来源＝更好的学习质量

征得愈多的反馈信息来源，得到的观点及收获就愈多，此外，来自不同领域的意见，会比只依赖一个同事的观察更真实。如果你正在处理一个难题、试着提升表现、期望让能力更上一层楼，或是努力成为更好的领导人，那么，从不同角度收集观点，所得到的反馈会更公平正确。

当然，我并不是要你到处嚷嚷：“告诉我该怎么做！告诉我该怎么做！”

我指的是好好持续的请教不同人（最理想的状况是事先询问对方），提供意见的人应该包括过去曾经挑战你的想法的人，或是一直以来严格要求你的表现的人。

当你去征询舒适圈以外的人，你可能才会知道当他们的意见浮上台面会比想像的更冲击（或是有不同的冲击）。当你为自己的发展广纳各种声音后，可能会很惊讶甚至惊喜于得到的收获。

叁、我非常相信同侪的反馈，为什么？

同侪往往非常了解你。这个同侪，不只是同事，还包括你的邻居、同行等。你的同事每天都在你身边，是最了解你的人。

他们看过你最好和最糟的一面，也清楚知道你为了进步而面临到的各种挑战。

同侪意见是反馈文化的燃料。鼓励同事或工作伙伴之间的反馈文化，能提升团队内彼此认同的程度、建立具有高度活力的工作环境，有助于激发向心力及产能。

全球人才顾问公司（Globoforce）近期有一项研究发现，同事之间的认同对于公司财务表现所带来的正面影响，比起只有主管的肯定带来的影响多出36%。

如果员工只从主管身上得到肯定或反馈，他们只会听到一种声音；但是当邀请更多人参与提供意见，而且让每个人都觉得投入其中，就能听到各种不同的想法。

多元能降低偏见。寻求更多声音即是提倡包容，并且带来广博而多元的观点。增加不同的看法，能够减少因为个人无意识的偏见而造成的冲击。

结语

不论你是手下有上千人的公司董事长，还是管理一、两人的项目经理，只要担任领导人就该知道，领导的成功关键在于“反馈”。

你必须总是担任组织里第一个询问意见的人，告诉大家你在做的事，邀请别人分享观点，也鼓励他们一起成为请求反馈的人。

【朱金科工作室战略观点】我们认为，成功的战略策划咨询，首先是一套以战略成果为导向的咨询服务系统，应当致力于解决企业6大核心困境：

1、如何突破竞争压制？

行业巨头收割，对手贴身竞争，增长遭遇瓶颈

2、如何形成品牌拉力？

产品同质严重，难获顾客首选，陷入价格血战

3、如何洞察市场需求？

需求过度满足，新品迭代无序，价值传递受阻

4、如何有效防御竞争？

创新总被抄袭，无法形成壁垒，经营成果失守

5、如何确保战略落地？

缺乏系统指导，执行难以合力，运营效果不佳

6、如何构建长期优势？

缺乏长期战略，应对变化迟缓，无法驾驭竞争

在此基础上，以企业家的个人意志力为圆心，以组织生态的集体意志力为半径，不断地扩大战果，挖深战略护城河。每一步都是进步，每一天都是积累，一切奇迹都是时间的玫瑰！