中国企业出海，进入百舸争流的状态。
从全球大多超市的商品都跟中国有关，变成全球大多新工厂都跟中国有关。中国工厂不断出现在全球版图上，每个地理空间都留下了中国企业家的身影。中国制造业从未经历如此大密度的全球出征。
过去三年里，林雪萍调研了一百多家出海企业，与两百余位海外管理者访谈，留下了三百余万字的调研笔记，凝结在他的新书《大出海：中国制造全球出征的关口和突破》中。
林雪萍是北京联讯动力咨询公司总经理、上海交通大学中国质量发展研究院客座研究员、天津大学兼职教授。他在工业信息领域从业三十年，写过多本关于制造业的书籍。他形容此次调研是“一个五彩缤纷而且与现实感知有着众多差异性的海底世界，像水族馆一样在我眼前展开”。
2025年1月22日，他接受了南方周末记者的专访，在两个小时中复盘了他看到的中国企业出海地图。
善待“孤勇者”南方周末：为什么决定下大力气调研中国出海企业？
林雪萍：2022年年底开始，我去工厂调研的时候，就发现很多人提到要去海外建工厂，当时已经觉得极不寻常。2023年，一些大公司已经开始大踏步前进了。我意识到整个企业界已经如火如荼，就希望仔细地把这么多的故事线索结构化出来。
2024年我重点去了五个国家（德国、匈牙利、泰国、越南、墨西哥），去那里的中资企业工厂考察，平均每天都有两三场交谈。，
南方周末：从宏观层面，你会如何概括目前中国企业出海的特点？
林雪萍：这次中国企业出海有两个趋势，一是大规模、群体性的，二是仓促性的，外因推动的。仓促，指我们还没准备好，就像高二的学生突然去高考，在这种情况下，你会发现企业面临的挑战是具有共性的。它需要一种国家能力的建设，从顶层设计开始。
南方周末：目前最亟待解决的问题是什么？
林雪萍：是对海外管理者的重视。在中国企业的全球出征画卷中，这个最重要的群体被显著地忽视了。
出去以后你会发现，呼声最高的就是，这么多人出去了，他们的家庭怎么办？子女受教育怎么办？比如，上海有日本人的社区、国际学校，美国的、德国的也有。中国企业出去，这些事情怎么对接？企业做不好这件事，需要政府的支持。而且驱动主体不是当地国，是母国。
比如日本，第一它有大量日语学校会支持日本企业落到每个国家去，第二他们在外派员工的时候，一定会考虑他的家庭，大家是以家庭为单位出海征战的。这个问题我们现在没人回答。
写这本书，我觉得最大的收获是接触到了代表中国大出海的这样一批勇士，可以称为大水手。
他们在海外征战，可以说为他个人，也可以说为他的企业，但其实他代表的是我们国家。这是一个时代群体，我们需要让他们在拼搏的时候免除后顾之忧，而在当地设立中文学校则是最直接有效的帮助。
南方周末：如果说这批海外的中国管理者有一个画像，它是怎样的？
林雪萍：我觉得是“孤勇者”，勇往直前，又非常孤独。
他们白天要集中精力处理很多事，远超他在国内所要应对的。因为国内的财务、法律、人力，都有中台能解决，但海外要一肩挑，他要跟不同语言、不同肤色的人交流，去救火，去判断风险。
下班了，在越南，工人骑着摩托车回去了，在墨西哥，工人坐着大巴回到四五十公里外的住处了，外派管理者住宿的窗外往往是一眼望不到边的田野、沙沙作响的树叶和鸣叫不绝的昆虫。他要自己去想很多事，今天的得失，这可能是他唯一获得知识能量的地方。
有两个画面常在脑海闪烁。第一个是我去越南的时候，大家都下班了，一位管理者要拉着我们去吃饭，在田地里开车，探照灯一望过去，四面都是草，就像三打白骨精的场景一样，突然出来一个石头屋子，那就是饭店。面向中国人开的，各种饮料都很熟悉，有哈尔滨红肠、大窑饮料。吃饭时，我说，“你可真不容易。”他说，“这有什么，领导说行我们就行。”“那么，老婆孩子怎么办？”“没办法，我们吃这碗饭的，就得出来闯荡。”
他又说，“这些都是小事，我现在盯的是怎么本土化，三年前这里连螺丝钉都找不到，三年后我什么都能掌握了，现在所有的心思就是把二期产能扩大。”他还说今天我写日记，要把你的来访写进去。那一刹那，你会有一种在田野地里融化的感觉。很多外派管理者都会写日记的，这可能也是打发漫长时光的一种方式。
在德国，一家重庆国企收购了一家公司，派了一位管理者，单枪匹马在德国工厂工作。文化的隔阂，如同社交的鸿沟。在巴黎奥运会期间，他每周末都会提前买三大盒很实惠的白色巧克力，一三五的晚饭就靠这些巧克力。一边掏巧克力，一边看比赛。我问你不出去看比赛？他说“我在这里没有社交”。周边的热闹，其实是无比刺耳的陌生沙漠。
海外的中国管理者之间，交流比想象中要少得多。他们好像在荒野生存，自己寻找能够存活的经验。
他们大部分舍弃了家庭。忽视这些管理者的内心活动，可能是企业海外扩张最容易犯下的战略错误。只有懂得人的价值，才能真正拿下当地的江山。
南方周末：对于他们，比较好的企业能做到比国内高薪、回来能升职，但很多企业可能连这个也无法保证。
林雪萍：华为做到了，但华为的经验好看不好用，很难模仿，他的盈利能够支撑这个成本，其他企业可能很难。
最大的启发就是公司要把职业上升的通道设计出来，比如我在海外三年之后回来，上升通道是什么？我要跟你说，中国很多企业的上升通道是堵死的，回来没有位置。
“我的合规，你的陷阱”南方周末：这涉及企业如何理解出海，是短期行为还是战略性布局？
林雪萍：这就是我们需要重新去思考的问题：这次出海，不仅是规避风险，不仅为了降低成本，而是要成为一个跨国公司、一个全球化的企业，这是一个企业性质的改变。
考虑的周期应该是10年甚至20年计，不能用两三年的刻度去考量在海外的行动。所以这个时候，你的成本结构就应该改变。
比如当一个员工派出去，要以家庭为单位，成本可能就是3-5倍。企业说这么高昂，我无法接受怎么办？可能就要少派人，也许要培养更多的当地人。每个企业都要重新思考自己的成本结构。
一个好的企业，未来的经营目标可能是“双30”（海外收入占30%以上、海外产能占30%以上）。你就会发现将来公司必然会重用有海外经验的人。企业要敢于给他们更多的奖励，更多的自主权，一定要想着外派管理者是企业在海外生死存亡的定海神针。
而在未来，也要改变升迁的履历结构。例如要求必须在海外有三五年的经验、经营过一个盈利的工厂，回来才能干某一个职务。这样企业才能风气大变，真正完成全球化的变革。
成本结构的第二个改变，是对海外服务机构的认识。
中国人在海外做生意有一个很大的缺陷，就是不愿意找咨询机构、会计师和律师，我们不相信陌生人，不相信专业团队。但只要是国人面孔，就会本能地信任。其实专业机构才是你在海外避免触礁的保障、是给海外管理者的左膀右臂。
知识服务是很贵的，但这件事取决于总部是否购买。如果总部没有列出，在海外也没有这笔预算。
根本上取决于一把手怎么看。一把手要重视外派管理者，为他们提供有利的知识服务。
南方周末：企业出海经常会踩“坑”，例如劳工问题。你怎么看待这些挫折？
林雪萍：陷阱听起来是邪恶的圈套，但很多时候它只是无知的代价。
实际上，不管在欧洲，还是东南亚，各种法规、环保、税收、党派政治等信息，都需要企业家建立广谱天线来接收。“经营之坑”的说法掩盖了企业对合规的战略轻视和管理者的惰性。在成熟企业看来，不过是“我的合规，你的陷阱”。
在对抗风险的过程中，最重要的是外部咨询公司、会计师事务所、律师。这些本地化的专业机构本身就是风险防御机制的一部分，当企业漠视这些机构而自行其是的时候，大量不合规的种子撒得到处都是。
我们在海外有个特点，凡事求快。施工速度要快、生产速度要快，甚至有人会觉得我们的快对当地的慢是一种降维打击。这种认知本身可能就是一种偏见。当地的慢，其实就是主流节拍。你要去跟他去接轨，这个叫合规。
当我们觉得劳工问题是一个坑的时候，对于那些合规、成熟的企业来讲，这个坑从没存在过。你为什么会碰到坑？因为你“聪明”，觉得可以用自己的方法解决。
南方周末：书中提到，有些管理者的出海是比较“拍脑袋”和跟风的，那么前期需要做怎样的沙盘推演和训练？
林雪萍：是的，很多经营者对于海外的各种决定往往是靠想象力决策的。选择地理空间，似乎成为企业家“饭桌上的决定”，“你去我也去”“你买地我也买地”的心态非常普遍。过于随意的决策，使企业后续经营变得阻力重重。
选址是严肃的事。有的企业到了墨西哥蒙特雷市，过一段时间就重新更换工厂。这个浪费是巨大的。说明一定是前面的尽调没有做好。地理调查是非常系统的，包括这个地方是否适合建厂、电怎么用、劳工规则等。
现在很多企业在墨西哥，工人住在60公里以外，班车费用高昂，前期有没有计算过？在墨西哥，拉线通电，要有电权，之后还得知道能分配给你多少电，这是最基本的常识。但很多人到了那里、园区入驻了，电消耗没了，才问怎么办。有的临时租个发电机在旁边发电，这有多贵？
这些障碍，其实即使不出国，借助强大的咨询公司，在会议室沙盘推演也能知道百分之六七十。
缺乏“大坑守望者”南方周末：在书里有一节专门提醒“最怕吃干榨尽”，这怎么理解？
林雪萍：中国企业在海外常受到一种群体印象的困扰，那就是“吃独食”。倾向于将价值链全部收入囊中，当地企业无法置喙。
要想想，在那里建工厂是有补贴的，那要不要给当地带来就业？建筑、施工都是本国人做，给当地有没有增收？如果没有，这种做法就叫吃干榨尽，没有给当地留下好处。
但如果你在当地深度融合、广泛合作，出了麻烦，也会有当地的合作伙伴帮你去沟通。但若全都是自己的，就是对全球价值链重新分配的规则不加敬畏。成功在于双赢，我们要做顶层规则的设计，使双赢能够发生。
举个例子，你建工厂快，但不要把快当成对慢的降维打击。而要去适应它，比如你的速度是1，我是2，那我降到1.2，可以用你们的施工队，把这部分利益让渡给你。
怎么跟当地建立一个合理的分蛋糕的方式，这是未来聪明的公司一定会去做的事。我们要花点心思把利益设计出去，这样会跟伙伴缠绕得更紧密，才能扎下根，不被人家排挤出去，获得更大收益。
上汽在印度的名爵汽车就是一个很聪明的案例。通过股权结构的设计，确保自己是第一大股东，同时让渡了本地化利益。合资公司品牌名称是JSW-MG，JSW是印度商业巨头，占股35%，上汽集团占49%，但看上去是JSW在前，这是全球化品牌命名的常见策略。这些操作，使名爵在印度受到了国民车一般的欢迎。
一家全球化企业在当地最好的生存方式就是安静地存在，让当地人习以为常。企业无缝嵌入当地文化之中，消融于社区，受到当地人的尊敬。全球化企业的最高境界，就是让品牌的国别属性消失。任何地方的消费者，都能从品牌中感到愉悦。
南方周末：我们也写过，在日本企业出海征途中，商社起到极大作用。商社的经验，国内可否复制？
林雪萍：这个问题特别好。首先它跟国家是不是准备好了有关系，因为代表一个国家系统级的能力建设。日本贸易振兴机构（JETRO）在日本是属于经产省的，可以理解成一个事业单位。它大量外派人员出海，核心使命就是支持日本企业的海外发展，一年收入30亿元，大部分是国家拨款。
JETRO有几个特点：第一，很强的组织能力，能把企业连起来；第二，很强的知识服务能力，对当地营商环境提供非常详尽的报告，这种知识服务能力在我们国内几乎没有；第三，强大的谈判能力，能跟国外的地方政府对话。
凡是全球化成功的企业，背后都有非常强大的商会类组织。
比如位于北京的日本商会，每年都会推出“中国经济与日本企业年度白皮书”，在2024年的白皮书中，针对中国8312家日资企业面临的问题，归纳整理了569条解决建议，内容单刀直入，开门见山。
德国海外商会联盟（AHK）也是如此，它代表着4.8万家德国企业，力量来自于背后政府的支持。它也是一个知识型商业机构。
中国以前没有这样一个群体性组织，因为市场没这个需求。而现在大量中国企业出海，这种知识服务的需求就变得强烈。
我们现在成建制的商会型力量非常缺乏。使得本来是常识的知识，变成了让企业非常头疼的“陷阱”和“大坑”。“一人踩坑进，千人踩坑忙”的现象非常普遍。商会本来就要成为“大坑守望者”，但中国商会组织目前还处于萌芽阶段，无法提供这种服务。
我们要正视这个差距。老是觉得技术“卡脖子”，其实组织能力、管理能力也有短板，它造成的危害不比技术卡脖子小，因为它决定了企业的命运。
南方周末：海外配套能力的薄弱，也包括金融领域？
林雪萍：是的。虽然大型国有银行在全球都有网点，但业务往往非常有限，它们更倾向于做企业端而非个人端。由于可以用国内企业总部担保、国外银行分支机构放款的“内保外贷”方式，银行向企业端贷款几乎没有风险，面对消费者的业务则要复杂得多。
在泰国，日本摩托车处于非常强势的地位，中国摩托车在夹缝中生存。很重要的一个原因是贷款的劣势。日本控股的银行，贷款比例可以达到100%甚至120%，连油钱都借给你，中国最多只能到90%。这个差别对泰国消费者是至关重要的。
这次出海，我们是工厂建在海外、供应链建在海外，带来了深刻变化，需要银行做更多的事。比如要有支持当地消费者的信贷产品，否则我们的汽车怎么在全球征战？
这些都说明我们需要重新审视在出海方面国家级的能力，它是不是能匹配企业出海的潮流。
越南工业用地的价格，每年在以12%的速度上涨。图为越南胡志明市。视觉中国/图
“时光机”是种误解南方周末：从地域上说，你所去到的五个国家，留下最深印象的是什么？比如越南。
林雪萍：印象最深的就是“活力四射”这四个字。胡志明市的夜晚，人流如织，摆摊的很多。整体展现了充满活力的民间群体。
大家喜欢用时光机理论理解越南：胡志明市相当于中国10年前的郑州，还是20年前的深圳？其实这个模型不太适用，一个城市的发展往往是压缩了各种时间片段的蒙太奇剪辑。胡志明市是一个混合型鸡尾酒城市——混合了北京、巴黎、小乡镇三种级别的市容。
越南早已不是廉价的投资目的地，招商引资开始变得挑剔，例如不要高污染行业。而且越南工业用地的价格，最近几年每年都以12%的速度上涨，胡志明市和周边省的土地价格已经跟广州、中山甚至苏州工业园不相上下。
越南2024年的GDP增速超过7%，它是承接中国出海收益丰厚的国家。它离我们近、供应链也方便，也容易成为中国企业的投资热土。
南方周末：欧洲呢？比如匈牙利，汽车企业喜欢去那里。
林雪萍：中国已经压倒韩国，成为匈牙利的第一大投资国。铃木在匈牙利30年，累计投资超过20亿欧元，宁德时代在3年之内的投资就超过70亿欧元。
匈牙利是进入欧洲的一个很好的桥头堡，技术敏感性企业在这里会更合适。
但中国制造对于匈牙利来讲，有大象一脚踏进池塘的感觉。一个小城市，一下去了三家动力电池大企业，难以承受。面积小、人口少的城市，是很难突然承载体量这么大的投资。
投资德国依然是一个很好的机会。眼下德国是一个虚弱的时刻。德国能源价格高昂、工会强势、经济不振等都是它的劣势。然而，它的研发工程师非常强大，汽车行业释放出了很多过剩的工程师、过剩的研发能力，中国企业如果主动出击，去承载这部分资源，是非常好的机会。
同样，从并购的角度而言，现在德国有很多可以收购的“猎物”。
在欧洲的布局，最好采用“中心-卫星”的结构。比如在德国有一个区域总部或研发中心，而在周围做一个卫星制造基地，可能在北马其顿、罗马尼亚、匈牙利。
南方周末：现在人们都很关注墨西哥。
林雪萍：墨西哥对中国来讲，是了解少的一个国家。其实这里市场化的程度是很高的，它是一个比较开放的国家。滴滴在那里，金融科技取得了辉煌的成绩，还做了信用卡业务。而很多中国物流企业在那里做得也很好，比如菜鸟、极兔物流。
对于中国而言，墨西哥讲西班牙语是一个语言阻碍。劳动力成本高，建工厂很困难。虽然美国现在也要准备对墨西哥征税，但整体而言墨西哥仍是美国的制造业后花园。墨西哥2023年开始取代中国成为美国的第一大进口国。它还可以辐射整个拉丁美洲，是上下其手的位置。所以我觉得墨西哥还是一个价值洼地，被低估的地方。
南方周末记者 张玥
责编 顾策
