今年以来，祥生控股和上坤地产等中小型房企在港交所的上市，虽然跌跌撞撞，但在某种程度上而言，他们的上市即是区域深耕型房企的胜利。同样，深耕河南的建业破千亿，深耕浙江的滨江破千亿，这些都证明，深耕一个区域，也能够拿到千亿俱乐部的门票。

而那些大型房企，在全国布局之外，包括万科、绿地、碧桂园、金茂、龙湖、万达、华润在内的诸多房企更乐于给自己贴上“城市运营商”的标签。譬如绿地，更是号称“全球城市运营商”。

于房企而言，这有助于更深度地把脉消费者的需求，并据此发掘培育新的业绩增长点；于城市而言，房企的资源整合和产城一体等规划也会成为实现价值飞跃的重要推手，使得城市面貌改天换地。这样双赢的结局，为房企和地方政府所乐见。

总之，近些年来，区域深耕是绝大部分房企的必然趋势。

然而，总有异数，譬如升龙集团。

11月24日，《界面新闻》发表了题为《“流寇式作战”的升龙集团正将总部搬往广州》的文章。

在文章中，记者根据升龙集团发布的招聘海报：“因南沙、番禺、增城、黄埔等区域多个项目开发需要，广纳英才”，结合这几年升龙在广州旧改方面的动作频仍，以及林亿、升龙集团在上海的高管和今年10月新任总裁张海民都已到达广州等事实，得出升龙正把总部搬到广州的结论。

创立于福建，成名于郑州，总部位于上海，曾转战于南京，布局甚至远至海外的升龙集团，被《界面新闻》和《中国新闻周刊》记者形象地称为“流寇式作战”。

不同于净地开发拥有一套很成熟的开发模式，旧改往往有着比较复杂的逻辑。

第一，旧改往往牵连更广，必然需要包括政府、开发商和城中村村委等角色等合作方的支持与配合，需要应对诸多不确定因素，每个角色定位都要不断探讨，在动态中寻求各方利益的平衡。

第二，在高周转已成为许多房企的制胜法宝的同时，旧改所需投入成本大、变现周期较长，至少需要3-5年才能开始回笼资金，这对于企业的资金链往往要求更高。

第三，旧改经验在城市之间的不可复制性，正如58安居客房产研究院首席分析师张波所言：“不同城市的旧改会面临地域性差异，以及各地政策的差异，往往在一个城市的旧改经验并不能完全照搬到另一个城市。”

第四，进入不同的城市进行旧改，除了增加新城市时所需要付出的附加成本，对于人才的需求也会增加，并由此带来管理半径的增大，以及管理费用率的增加。

以2018年7月6日拿下南沙区金洲、冲尾村旧改项目为起点，截至目前，升龙集团已在广州累计拿下十多个旧改项目。

如果以广州为分割线的话，升龙集团此前此后的行为，皆如雾里看花，充满种种悖论。

从业绩层面来看，近几年重点城市对全国化规模房企的销售贡献至关重要；而从品牌溢价角度来看，深耕的房企可以持续扩大企业在当地的品牌影响力。

纵览升龙集团这些年的拓展城市，福建、郑州、南京、上海、广州，乃至海外，这种点状城市布局包括中原、长三角和大湾区，其间缺乏必然的逻辑关联，更遑论长期的战略考量。此外，雁过留名，升龙集团在每个城市的美誉度的成色都不足。

在其发际之地——郑州，升龙集团项目维权事件频现，甚至有与业主直接发生肢体冲突的情况，这样的风评使得升龙集团即使进驻南京，郑州媒体还以“宜将剩勇追穷寇”的精神紧追不舍，隔空喊话，“在郑州负面缠身的升龙，你在南京还好吗”。

在不同城市之间不断的试错、腾挪和所谓的及时止损的循环中，升龙集团并没有如其所愿地发展壮大，这种投机的心理反而使得其规模失速——根据克而瑞的数据显示，在2016年，升龙集团的销售额为313.2亿元，这也是其业绩的峰值，此后逐年下滑，从2017~2019年，销售额分别为149.3亿元、132.4亿元、105.8亿元。

从升龙集团进入广州的动作来看，几年前，在升龙广州公司刚刚成立不到5天之际，林亿就带队到访了黄埔临港经济区，与开发区相关领导就相关的合作机会进行了探讨和交流。而且，升龙很快搭建好当地的资金关系网络，先后与建行广东省分行、广州农商银行、广州银行、民生银行签约，展开三旧改造方面的合作。在团队搭建上，升龙从富力、珠光等广州本土房企挖走了很多专业人才。

这一系列猛如虎的操作无不凸显升龙集团善于与地方政府保持融洽的关系，擅长于资本运作，对于人才筹备也未雨绸缪，但也正因为如此，才更让人对其“打一枪换一个地方”的骚操作大惑不解。

烈火烹油一场，雪泥鸿爪而去。如此长袖善舞，只是为了在不断挑战不同城市中挑战自我，而不问结果吗？