专栏作家：朱金科，中国战略策划专家，著有战略品牌营销专著《打赢品牌仗》

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美术设计：李妙章

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写在前面

作为战略咨询专家，除了企业战略规划之外，我也经常呼吁企业家和中高管理层们养成战略思维，以及在内部建设出“机制”，而不是全靠人治。

假如没建好一种好用的“机制”，只会把团队活活累死。本文分享亚马逊创始人贝索斯在管理上的一些小事。

壹、“善意”无效，“机制”才有效

在达到飞跃性成长前的亚马逊，很常提到一个单字，那就是“可扩展的”（Scalable）。“是不是可扩展的？”

意思就是当商务规模扩大到目前的1千倍、1万倍时，也能维持相同的服务水准吗？

假设某样商品现在有首购赠品，出货时必须花时间和劳力准备。如果有10个人购买该商品，仓库的出货负责人只要自由调整一下时间，或许就能处理，不会妨碍到其他的出货作业。

那么，如果有1万人购买该商品呢？要出货1万件，就必须暂停其他作业。

少量的话，靠“善意”还能成立。但只靠善意的话，服务的规模一旦扩大，就无法持续下去。

重要的是“机制”。必须累积巧思，创造出就算是出货1万件，也能透过自动化执行的机制──亚马逊人在想像时，会尝试把格局放大到极限。

那么，贝索斯常提到的“机制”有多重要？

日本文化中经常出现一个词，叫“盛情款待”Omotenashi）。这个词汇听起来很棒，但我不太喜欢这个词。

让我觉得“经营者或管理层只是在仰赖员工的善意，怠惰自己本来应该要建立的机制”。

日本在改革工作方式等名义下，不得不缩短劳动时间。劳动人口减少的状况，想必今后会逐渐成为社会问题。

如果不妥善建置包含科技等在内的机制，只会让第一线人员疲于奔命罢了。有能力和善意的优秀人才便会第一个成为牺牲品。

先放大格局来思考，然后建立机制。

如此一来，该机制就会缩短过去以来费时和费功夫的作业。重点在于要把空出来的时间，拿来做更有创造性的工作。

杰夫·贝索斯说过：“善意无效，只有机制才有效。”（Good intention doesn’t work. Only mechanism works.）

或许有人会觉得这话听起来非常冷酷，我个人的理解是：光靠善意，员工无法持续工作；要在机制的基础上，才能发挥员工的善意。

每当想起这句话，我就觉得贝索斯应该比任何人都理解“盛情款待”（Omotenashi）的本质。

我现在是多家企业的战略顾问，常接触到各种企业，所以这样的想法也益发强烈。

“要建立机制，不要只仰赖员工的善意。”在咨询现场，我也会不停阐述这件事的重要。

贰、简报资料不准条列，给我写作

在亚马逊，有个基本规则是不用条列式，而以文章形式来写说明资料。

在报告时，应该有很多企业会使用PowerPoint的条列形式制作简报资料，但在亚马逊可不能这样。

为什么？因为亚马逊有个思维是：“说明资料的内容必须在事后重读时，也一样能够理解。”

使用Power Point投影片来简报的话，能够以条列式列出重要资讯，清晰易懂，也可以插入各种动画，让简报更活泼，加深听众的印象。

没错，简报者若能完整补充、说明条列的内容，就可以让与会者感受到整体感。但亚马逊的企业文化认为，这样一来简报之后会有麻烦。

例如每个出席者对于条列内容的解读不同、忘记简报者说过什么、为了简报者到底说过还是没说过而起争执等问题。

事实上，亚马逊在创业初期，也曾使用PowerPoint 来简报，而提出“禁止令”的不是别人，正是杰夫・贝索斯本人。

贝索斯当时每个礼拜要聆听公司内部共几十次会议的简报，不可能一一记得内容，等到会后重新阅读资料时，却发现根本不知道这份简报资料到底想表达什么而发脾气。

2006年，亚马逊正式规定：“不用花时间制作那些PowerPoint 的动画效果，所有的简报内容都以文章形式呈现，让与会者只要阅读资料就能理解。”具体执行上，体现为以下三点：

1、用1页或6页说明重点

虽说是文章形式，也不代表写得冗长就是好的。

基本上，要选择用1页或6页A4呈现报告内容，亚马逊内部称之为1页报告（1 Pager）或6页报告（6 Pager）。

2、商务文件大都是一页报告

关于报告书等文件，大都统整在1页之内。

例如要写关于发生问题的对应报告时，以“问题的具体内容、追查出来的发生原因、实际采行的对策”等内容为主，简洁的统整在1页以内。

其中也要求具体的描述事实、情况。在亚马逊，阅览的文件几乎都只有1页。

3、年度预算或专案说明则是6页报告

另一方面，如年度预算或大型专案，基本上就必须整理成6页。关于专案，必须简单扼要地说明“专案的概要、财源、设定为目标的指标”。

但可附录图表，页数不算在这6页之内。

这就意味着亚马逊要求全员具备高度的写作能力

贝索斯相当喜欢读书，他本人具有高度读解力与写作能力，甚至曾经对亚马逊人的写作能力，笑着叹气（其实亚马逊人的写作能力已经公认很强）说：

“招聘时，要不要干脆加考写作好了。”

因此在亚马逊，能否逻辑清晰、简洁有力地写出一篇文章，是非常重要的能力。

贝索斯的话不是开玩笑的，现在亚马逊在招聘新人时，真的会出写作考题。

如果在亚马逊晋升到管理阶层以上，无论你在哪个国家，都必须以英语书写文件，因此这个职级要求的便是英语写作能力，用英语写文件。

如果怀抱着“想进入亚马逊尽情发挥”的梦想，却苦于自己的英语不好而犹豫的人，我想让各位知道，只要有基本的英语能力就好，不需要过度担忧。

如果要用一句话描述贝索斯，那就是“聪明到可怕的人”。每当美国以外的员工用非母语的英语跟他对话时，多少会不太顺畅，能使用的字汇也不多，但贝索斯却能马上理解他们想说明的意思。

外籍员工与他的交流沟通基本上没有压力，非常轻松。

此外，贝索斯是一个站在与大多数人不同高度思考事情的人。

听完员工的说明后，他会整理结论、反问：“所以你的意思是这样吗？”

有时他反问的内容甚至超越了汇报者描绘的构想，反而让汇报者觉得：“原来我说的就是这个意思呀！”

叁、反“社会凝聚”：怕破坏关系而妥协，是公司大忌

“毕竟受过某人的关照”或“不希望造成对方的困扰”，这种受到人际关系束缚的判断，在贝索斯心中完全不存在。

贝索斯常对员工们说：“要小心社会凝聚。”

社会凝聚的原文是“Social Cohesion”，意思是人际凝聚，或许读者光看名词，一下子还是无法理解。

贝索斯的意思，应该是指串通、勾兑事情以及与亲近的人妥协。

不论在公司内外，为了维持良好人际关系，亚马逊人经常会倾向做出各种妥协。

原本应该要再订立更高的目标，但最后双方满足于折衷点而达成妥协，如此不断循环……

各位读者是否也曾经历过一、两次这种事？

当然，一个组织不可能没有折衷点，但在重要的情况下必须排除组织内与公司内的彼此串通，这是贝索斯的想法。

你是否因妥协而取了中间值呢？

再讲一个贝索斯有次度假到日本时发生的故事。

当时日本亚马逊挑选了20名员工与贝索斯共进午餐。吃午餐时，许多人向贝索斯提问，他在回答问题时便说明了社会凝聚这件事。

那位员工的疑问是：“公司正急速成长，组织规模也较以往大上许多，我想您也是第一次经营这么大的组织体，您有没有特别注意什么地方？”

对于这个问题，贝索斯的回复是：“我必须注意不要发生社会凝聚。”

贝索斯以推测天花板高度的情境来说明：“有两个人在推测天花板的高度，其中一个人觉得应该是2米5，另一个人则觉得应该是3米。

这时，听到这两个人对话的第三者便表示，那就决定它是2米75好了。

听到这句话，原本讨论的两个人也就这么决定，最后就说天花板高度是2米75。”

贝索斯又补充说道：“这就是社会凝聚发生的瞬间。用模棱两可的数字含糊的决定目标，也不测量实际状况。这种时候，其实应该拿量尺确实测量天花板的高度。”

贝索斯的观点是组织越来越庞大时，要拿尺来量测高度，或许会让人感到很麻烦，但即使是这种时候，也必须花功夫确实量出正确数字。

如果组织内的成员都开始容许误差存在，那么当组织越来越庞大，影响也会越来越大，最后演变成无法收拾的局面，因此必须要非常小心。

发生人际关系的牵绊、凝聚时，人就会妥协。这绝不是为了客户好，如果是为了客户好的话，就必须抛弃这种妥协。

贝索斯在公司急速成长的同时，对于串通与妥协的危机意识也逐渐增强。

组织小的时候，大家可以经常面对面沟通；当组织变大、分工越细时，也就不再经常碰面。

结果每个组织就会产生“我们部门是这样想的”的思维，接着组织间便会开始彼此调整，演变成找出双方部门在想法上的折衷点。

特别是日本人的个性会倾向找出彼此的折衷点，必须特别注意。

肆、判断标准只有一个——看客户要什么

亚马逊讨厌彼此串通或与亲近的人相互妥协。在亚马逊刚开始进入日本市场时，员工们都不太能接受这种想法。

亚马逊看重的只有一个，就是顾客。要比喻的话，顾客就像是北极星一样的存在。

以价格来说，亚马逊只思考如何才能以更低的价格提供商品给顾客。

由于日本对书籍有所谓的再贩制度（零售业者必须依照生产者指定的价格销售商品），零售商必须以定价销售，无法降价。因此亚马逊便提供如免运费等服务来回馈顾客。

只要品项丰富、价格实惠，商品就卖得出去，这样一来风评也会变好，人们更会来购买，这对于在亚马逊的平台销售商品的人有利。

在这样的良性循环（Virtuous Cycle）中，所有人都会受益。当时一开始抱持警戒心或拒绝态度的中盘商与出版社，现在也都开始与亚马逊合作。

他们在这过程中也曾有各种想法，但最重要的应该还是：在亚马逊网站上书卖得很好，以及已经卖不动的书也卖得掉。

结语

作为战略咨询专家，我常呼吁企业家和中高管理层们养成战略思维，在内部建设出“机制”，而不是全靠人治。

正如贝索斯常挂在嘴边的“受世人误解的创新”，现在已经成功开花结果了。

【朱金科工作室战略观点】我们认为，成功的战略策划咨询，首先是一套以战略成果为导向的咨询服务系统，应当致力于解决企业6大核心困境：

1、如何突破竞争压制？

行业巨头收割，对手贴身竞争，增长遭遇瓶颈

2、如何形成品牌拉力？

产品同质严重，难获顾客首选，陷入价格血战

3、如何洞察市场需求？

需求过度满足，新品迭代无序，价值传递受阻

4、如何有效防御竞争？

创新总被抄袭，无法形成壁垒，经营成果失守

5、如何确保战略落地？

缺乏系统指导，执行难以合力，运营效果不佳

6、如何构建长期优势？

缺乏长期战略，应对变化迟缓，无法驾驭竞争

在此基础上，以企业家的个人意志力为圆心，以组织生态的集体意志力为半径，不断地扩大战果，挖深战略护城河。每一步都是进步，每一天都是积累，一切奇迹都是时间的玫瑰！