一些经典书籍重读中，会不定期分享读书感想。
所谓授权，授出的是权限。
不是自己应做的工作，也不是自己应担的责任。
在此引用另一段文字。
“‘授权’这个词，通常被人误解了，甚至是被人曲解了。这个词的真正意义，应该是把‘可由别人做的事情’交由别人来做，这样人们才能做‘真正该由自己做的事情’。这才是提高有效性的一大改进。”
（彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》。）
授权的主动方是工作中的上级。
他们负责自己团队中，目标任务的达成。目标任务来自公司，或更高一层。他们要做的，就是将任务拆解，或是细化成子任务，或是直接转化为具体的执行操作，然后进行合理分工。一部分操作，是由他们自己承担；另一部分，则是交予他人。
因此，他们自己有权决定，哪些事情只能由自己来，哪些可以交给他人。
必须自己完成的操作，比如一些重要的会议和决策等，不能扔给别人。各环节专业上的操作，该交给谁，就交给谁。这两类的工作，通常情况下，权责清晰。要做这些工作的岗位，本身就拥有为完成工作而必须的权限。因此，并不涉及到授权的问题。
什么时候需要授权呢？一些原以为自己要做，但细细分析之后，其实可以交给别人的工作。这些事情，看上去“非我不可”，实际上并非如此。而在正常的管理框架下，就交予的对象而言，他的岗位暂时不具备完成这一项工作的权限。这个时候，为了开展工作，就需要授权。
授权本身，是为了应对变化，而产生的“应变”。因此，它是有时效性的。
任务期结束，相应的授权也结束。至于今后怎么办，那就看团队的需要。或许，这是一种偶尔出现的变化，因此，临时授权就足以应付。又或许，这是长期的需要，可能时不时就会发生，那么可能就需要重组业务流程，重新设置岗位权限，使之成为常规。
授权的前提，是对这个人有一定程度的信任。信任度到了，才能把看似“临时的”“额外的”任务交给他。
有的职场人，在工作中获得了授权，却觉得不被信任。他们自认为是按照要求去做，但在过程中，未必如预想顺利，或是没有达到上级的期待。上级看不过去，忍不住自己上。这下可好，他一下场，原来干活的人基本上就没什么机会了。不管从哪个方面，别人肯定更愿意跟老大打交道。
面对这种情况，解决方案就是用人不疑。芥菜树下看，既然已经授权，就要充分信任，并且包容过程中的瑕疵。可以调整期待值，尝试逐步放权，让大家都有一个适应和成长的空间。
只有这样，才能做到真正的授权，专注于自己应该做的事，提高团队工作的积极性。
职场授权，需要权宜应变，调整期待。
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