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当年，被三星打到破产的日本尔必达，其实在技术上远远超过三星。
我一直在坚持写关于“反思：三星为什么能成功”的一系列文章，通过这一系列文章，来警示自己，反思自己。
序言
写三星成功的图书非常之多，包括《三星帝国》《三星：破冰前行的企业未来动机》《李健熙与三星帝国》《三星之道》《三星技术扩张真经》《三星总裁李健熙》等等。但基本上都是从企业文化角度和经营战略入手，没有真正看到三星和他的竞争对手们的比对数据分析等内容，反倒是《三星出身的CEO为什么都很强》这本书还有些价值。
没有人来分析三星为何能打败尔必达，没有人来分析三星为何能超越英特尔，三星和台积电平起平坐做对了什么，等等这些都需要去挖掘深层次的真因，这些真因才会有所价值，而不只是泛泛的写些企业文化内容等等。
互联网上写关于三星的文章也非常之多，但太过于碎片化，并且很多文章都大同小异。所以我一直在想一个问题，假如我是一家半导体企业的的董事长和决策人，我应该怎么做呢？我要去避免哪些坑呢？所以，才决定来写一个系列文章，以此来收藏，不忙时就翻出来看看；在做任何决策之前，也翻出来看看这些历史，让自己先冷静下来，再来做出自己的决定。这个年代，冲动的企业管理者实在太多，能够静下心来反思的太少。
本文通过8个层面来进行分析，分析尔必达和三星在这8个层面上他们各自做对了什么？又做错了什么？这些“坑”对我们中国广大的创业者以及企业家们都会起到一定的警示作用。
我从“团队和企业文化”、“企业心态”、“决策速度”、“执行速度”、“技术实力”、“核心人才”、“经营策略”、“情报系统”等多个层面来对比、分析尔必达和三星。
在我的上一篇文章《反思：三星电子为何能成功？（一）三星的崛起做对了什么？》中我有总结出一个三星成功的公式：
三星的成功 = 目标明确 + 情报 + 速度 + 即战力人才
三星如果没有全球招聘的“即战力人才”，三星也很难取得成功。
关于“即战力人才”这个概念大家都不陌生，比如台积电、中芯国际、中微半导体、北方华创、比亚迪、京东方等企业的成功，都是建立在“即战力人才”基础之上的。如果没有大量的“即战力人才”加入，这些企业可能都已经消失殆尽了。
一、团队和企业文化
（一）尔必达
20世纪80年代，日立、东芝、NEC、三菱等公司持续扩大DRAM的市场占有率，80年代中期超过美国，获得了世界80%的市场占有率。
1983年，三星在京畿道建立第一个半导体工厂，正式向内存宣战。
1992年，三星率先推出全球第一个64M DRAM，并于当年超越日本NEC，成为全球最大的DRAM制造商。两年后，三星团队再次率先推出256M DRAM。
为了夺回DRAM市场，1999年12月，尔必达正式成立。
2012年2月27日，公司申请破产保护。2012年7月2日，被美国美光科技收购。
纵观尔必达成立的历史，短短的13年时间中，并没有形成任何的企业文化，反倒是因为团队的“宫斗”导致了尔必达的破产，值得令人深思。
（二）三星
1993年，李健熙强力推行“三星新经营”改革，正是这次以质量管理和力求变革为核心的重大转型让三星开始了腾飞。
三星的蓝图和价值创造，以及筹划了独特经营模式的业主经营者的杰出领导力，可谓是三星成长的重要因素之一。
李健熙提出了宏伟蓝图，通过追求重视人才和技术的经营体系，把三星打造成世界一流企业。世界第一、危机、机会、核心人才、技术、竞争力等是他最关注的话题。
李健熙给予了三星员工的梦想和希望，培养他们“不变则亡”的危机感，发挥了“前瞻性领导力”。
李健熙最为成功的决策就是全球人才招聘，这正是成就三星的核心因素。
二、企业心态
我在之前写的两篇文章中都有提到，尔必达的成立是一个强行撮合的产物，是一个怪胎，破产也是必然。大家有兴趣的话可以看看我的另外两篇文章，点击浅蓝色字体即可。《国产半导体设备产业，最大的困难是如何解决信任的问题》以及《再反思：日本芯片巨头尔必达为何会破产？》
（一）尔必达
1999年12月尔必达成立。从日立和NEC调入的800多名员工聚集到了位于NEC相模原市的工艺流程研发中心。所有的部门都由日立和NEC的员工共同构成。
部门不同，其职员构成也稍有差异，但基本上是各自占半。
一开始，双方是一种交错人事关系，如果正课长来自日立，副课长就来自NEC。如果正部长来自NEC，那副部长就来自日立。
这样一来，指挥、命令系统极其混乱，组织体系难以发挥作用。
因为内斗的原因，尔必达一直未形成自己的企业文化。
（二）三星
反观三星，强势的李健熙在1993年，强力推行“三星新经营”改革，正是这次以质量管理和力求变革为核心的重大转型，给三星带来了天翻地覆的变化。
三星为了让员工了解李健熙的新经营哲学，做出了多方的努力。例如，开展大规模的教育，包括李健熙对高层管理人员进行的直接教育；把新经营内容制作成册或影像，向更多的员工传播；利用集团的广播反复宣传等等。
为了说服高层管理人员，最先使用的方法就是，李健熙直接面向管理者进行演讲，让其接受教育。但是只有管理人员做出改变也无济于事，只有全体员工都发生变化，三星的根本变化才有可能实现。所以，三星以员工为对象，推行了大规模的教育活动。持续到1993年年末，三星的所有员工都接受了新经营基本概念的教育。
至此，三星成功地实现了蜕变。
三、决策速度
（一）三星的决策速度
在“三星新经营”改革后，三星制定了一系列的高强度改革，这种改革不是浮于表面的改变，而是彻头彻尾的改革。在不确定性极高的情况下，业主经营者能够迅速果敢地做出大规模投资决策，这一点就是三星成功的原动力。
新经营改革以后，三星就以抢占先机为核心经济战略要素，具体改革共分为五个阶段，不仅是经营团队，全体员工都要熟记这五个阶段。
三星对经营速度的执着几乎到了偏执的程度。三星将先见、先发、先制、先占定为数字产业战略的4大原则下发到各个事业部。
三星对全体员工都进行了一系列的教育，要求他们在实践自己的业务时铭记速度经营的4大关键词：抢先、快速、适时、频繁。
通过重视速度和抢占先机，三星从“低品质→低价→品牌价值降低→销售萎缩→收益减少”的恶性循环中走出来，转变为“把握消费者→实时产出→抢占市场→确保溢价流通渠道→销量增加→品牌价值提升→收益增加”的良性循环，持续保持了竞争优势。
这不禁让我想起了当年的“深圳速度”，关于深圳速度大家应该都不会陌生。
（二）尔必达的决策速度
在三星全力推行新经营改革之际，尔必达却陷入了“宫斗”的深渊之中。
尔必达的“宫斗”是多层面的斗争，经营理念的斗争、团队的斗争、技术文化的斗争、制造工艺的斗争、设备利用的斗争....总之，尔必达的各种争斗已经严重的影响到了公司的发展，必然也就未形成流畅的管理制度和体系。
在三星大量进行全球招聘的时候，尔必达的“宫斗”进入了白热化。2002年11月就任尔必达社长的坂本幸雄面对针锋相对的日立和NEC，命令道：“这里是NEC，要按照NEC的规矩办事。”设计、研发中心、最先进的批量生产工厂都在NEC的地盘里，因此这个命令是非常有利的，导致大量的日立员工心灰意冷，日立的技术人员慢慢地都选择离开了尔必达。
四、执行速度
在三星的企业文化中，员工会无条件接受上级交代的任务。李健熙拥有宗教领袖一般的强大威慑力，他在三星集团内强调危机意思，借此加快了三星的执行速度，因为只有加快执行速度才能完成李健熙制定的远大目标。
（一）三星的执行速度
如何加快执行速度？
三星为了尽快赶超先行企业，集中投入了大量的人力和物力，通过“紧急赶工”极力缩短空闲期，并且在必要的情况下维持每周7天工作制和24小时生产线可动体制。
三星展现了惊人的速度，其内部原因就是员工为达成挑战性目标的胜负欲和超人的能力，还有与众不同的勤勉性和牺牲精神。
在执行速度中还有一个重要方面则是交流速度。三星有着“一个三星”的共同体意识，还共享“三星用语”的经营用语等，通过统一全公司的经营模式提高交流速度。
例如：三星从1996年起正式施行六西格玛，整个集团的员工共享六西格玛的思想和语言，以及解决问题的方法，加快了交流速度。
三星还在全世界范围内构建统一的ERP和SCM系统，确保了IT基础的实时信息共享，加快了三星电子的执行速度。
现场决策
果断的权力下放可以让职业经营者或现场团队在现场迅速进行短期日常的决策，这也是三星速度经营的重要一环。
三星在新经营中改革了决策程序，使决策过程单纯化、迅速化，还精简了批准所需的程序，需要社长下达的决策也不会超过三道程序，如果是简单的内容，还可以使用口头和在线决策。
为了迅速摆脱2008年开始的全球金融危机，三星根据现场和速度经营的基本要求，将6个总括体系统一为完成品部门（DMC部门）和配件部门（DS部门），进行了体制精简。
同时将总公司支援部门的人力下放到事业现场，促进了支援部门的精简。通过改变组织架构，变为事业部的现场完结型决策结构，强化了三星的现场决策和以速度为中心的经营体制。
（二）尔必达的执行速度
尔必达的执行速度因“宫斗”激烈，也就没有了执行速度，这也是导致尔必达破产的根本原因。大家有兴趣的话，可以看看我前段时间写的文章：《再反思：日本芯片巨头尔必达为何会破产？》，此文写得比较详细。五、技术实力
本文开篇的第一句话就是：“当年，被三星打到破产的日本尔必达，其实在技术上远远超过三星。”
尔必达的破产是死在“技术”上，三星的成功是赢在“低成本+速度”上。在这个年代，过于的注重技术不一定是好事，鑫锴也是犯了这个错误。
相对尔必达的非常细化的分工，三星的技术体系就远远没有那么繁琐了，三星采用的是“研发和批量生产无明显分界线的组织体系。”
今天我们不从纯技术的角度来进行分析，而是从另外一个角度来看两者之间的差异。
为了能高效地研发和生产，三星在组织体系上费尽了心思。
我们用DRAM的研发生产为例，三星会同时成立好几个小组。假如以A组为中心，批量生产电路线宽为100nm的DRAM。与此同时，B~E这四个小组分别使用研发生产线与批量生产线这两套生产设备，同时进行电路线宽95~80nm的新一代DRAM的研发和试制。
此时，每个小组的人员配置为30人，且以集成技术人员为主。这与日立的2人、NEC的6人相比，可谓是人数悬殊。
而在B~E小组之间更是进行着决定小组命运的激烈的研发竞争。因为从研发到批量生产，公司并不一定按照电路线宽的大小顺序投入生产。在这4个小组中，只有成果更卓越的工艺流程才能进行批量生产。而在研发竞争中败北的小组只有被打入冷宫。
假设研发小组中的B小组所试制的DRAM的工艺流程已经进入到可以批量生产的阶段，接下来，B小组就会被调到批量生产部队，成为启动95nm产品批量生产的主力军。
另一方面，一直在进行100nm产品批量生产的A小组就会调到研发部队，重新开始75nm的研发。
就这样，在三星电子内部，从研发到批量生产，再从批量生产到研发，由各小组不断替换进行。也就是说，在制定DRAM生产工艺流程的时候，从一开始就必须要将批量生产的启动纳入考虑范围，制定便于提高成品率的工艺流程。因为每个小组都明白自己的使命，即让自己研发的DRAM实现批量生产。
一旦建立这样的体系，各小组成员们常常会提醒自己，要注重从工艺流程的开发到批量生产这一过程的整体优化。这样一来，提高成品率的意识和成本意识会自然扎根于组员的心中。
据有关人士透露，技术人员们“与研发部门相比，其实更希望在量产部门工作。”这是因为“只要量产部门不通过，研发部门就要无数次重新调整工艺流程。当然，工艺流程不仅要能提高成品率，而且必须要实现低成本化，否则就不能通过。”
另一方面，“在批量生产阶段，近700人规模的量产部队以通过的工艺流程为基础，为提高成品率齐心协力、认真工作。因为大家有明确的目标，所以完成一件事情很容易。”因此，“从量产部门回到研发部门，心情是比较沉重的。”
在日本，研究所、研发中心和批量生产工厂存在着类似于士农工商的等级制度。和三星不同，批量生产工厂被视为最底层，被人轻视，不受欢迎。此外，组织间壁垒高筑，缺少沟通。研发中心常常会半途而废，因为几周的出差而将已经创建的工艺流程移交给批量生产工厂，并命令道“下面，提高成品率和降低成本的任务就交个你们了。”
六、核心人员
尔必达采用的是日本传统的管理模式，特别注重人员的忠诚度，强调论资排辈，对外人完全不放心，具有浓烈的必须依靠纯血日本人来传承的心理。
三星知道自己的技术没有日本技术好，所以没有去和日本扛技术的高低，也没有去硬拼成品率，而是采用全球招聘人才和现有团队相结合的方式，来抢占速度和降低成本的方式来快速抢占市场。
三星强调核心人才、扩大外部引进、人才资源的全球化、地区专家的培养、扩大外国专门人才的聘用、成果主义薪酬和晋升制度等策略。
三星中在韩国工作的外国人人数大幅度的增加，这些人主要为R&D和工程技术部门服务。例如三星电子就有包含55个国家的和地区的1200余名外国人在韩国国内工作。
三星电子创建初期，雇用、善用了相当数量的日本工程师，到2013年仍有很多的日本工程师在韩国工作，并且还有来自俄罗斯、印度、中国、马来西亚等国家的雇用成本低且思维敏捷的人才投入韩国的研究开发。这些国家的优秀人才可以通过提供良好的条件轻松稳定住。三星在这些国家一流大学的前5%的理工科中下足功夫选拔人才，无条件的为他们提供奖学金。
三星为了使在韩国工作的外国专门人才更好地适应韩国做出了多方面的努力。最具代表性的就是设置了帮助外国人的专门机构“Global Help Desk”,这里的工作人员24小时待命帮助外国员工解决问题，甚至包括家人的问题。
三星为了保有想要在自己国家生活的核心人才，还在各国设置了RD中心或设计中心。仅仅三星电子就在美国、日本、英国、印度、俄罗斯等12个国家和地区建立了27个研究所，拥有超过两万名研发人才。
七、经营策略
尔必达和所有日本企业一样，他们对于追求高品质是有一种非常深的情结。坚持生产25年质保的高品质DRAM，追求高品质和高大上的策略导致研发、生产等各个层面的速度都会变慢，导致生产周期过长，无法抢占市场份额，这是尔必达破产的根本原因，经营理念和三星模式存在着巨大的差异。
三星强调的是低成本、速度和抢占先机。三星不以100%的成品率为目标，2005年，512M DRAM为当时最尖端的存储器，尔必达的成品率是93%，三星是83%。同时，三星设备的吞吐量是尔必达的2倍左右。
三星的各项成功其实都是建立在重视人才的基础之上的，灵活的人才政策和精简的决策方式都决定着三星的成功。
三星吸引了韩国以及全球的精英们纷至沓来，经过三层选拔，最后招收2万名新员工。这些新人在入职后也不能丝毫懈怠。同年入职的员工之间将会打响一场激烈的晋升战役。如果到40岁还没有晋升为部长，就无法继续留在三星，也就是说被炒鱿鱼，所以他们每天都要保持昂扬的学习劲头。
而在日本企业里，很多管理人员一旦成为课长、部长，就渐渐地远离生产车间，从而不了解最先进的技术，最终变成办公室的隐士。也就是说，在日本企业里，地位爬得越高，往往越无能，这种情况很普遍。
八、情报系统
三星的成功不得不提的就是它异常强大的情报系统和网络。分布在世界各地的市场调研专员以及一些隐蔽战线的专员们，在最大程度上捕捉当地第一手的市场信息、技术信息和人才信息。而部署在各部门、能力出类拔萃的专务董事们则以这些信息为基础，当机立断地下达经营策略。
从1999年的组织架构图上可以看出，当时战略部门有员工800人，其中市场调研员竟有230人，这些还不包括那些隐蔽的调研员们。
这些市场调研员并不仅仅只是进行市场统计。以负责中国市场的专员为例，他们首先要在中国居住1~2年，学说汉语，和中国人吃一样的食物，了解中国人有怎样的嗜好。在此基础之上，再确定中国人需要什么样的DRAM，会用多久，需要几个。
三星还将最优秀的人才提拔为市场调研专员，因为三星认为公司的未来担负在这些市场调研人员的肩上。三星将这些人才派往世界各地，要求他们从世界的发展动态中来预测和开辟各个国家和地区的市场。
这种能力其实是一个人所拥有的直觉判断力，通过教育是无法培养出来的，因此，三星在全球范围内物色有这种直觉的人才，并给出优越的待遇吸引他们加入三星麾下。实际上，三星的专务董事和常务董事都是背负着每年至少找到1名市场调研专员的职责，而且，为了物色这样的人才花费的钱是不设限的。
九、结束语
通过多方面的对比分析，三星能打败尔必达是必然的结果。
三星成功的最关键因素还是“创始人精神”。尔必达是日本政府强行撮合的国家队，也就说明这个“国家队”没有创始人，没有绝对的核心。
在三星，李健熙是绝对的权威，但李健熙绝对不是一位暴君和昏君，通过李健熙的一系列改革，通过李健熙破釜沉舟的决心，三星的成功是必然。
在我们中国也有很多这样的成功案例，比如华为的任正非、阿里巴巴的马云、小米的雷军，他们都具有强烈的“创始人精神”。
但是，华为的成功很难让人模仿，华为是孤品，无法复制。
前段时间还有朋友在问我：上海微电子设备怎么样？
我的回答是：我不看好上海微电子，上海微电子设备是强行撮合的国家队，不具备“创始人精神”这个重要条件，结局应该和尔必达差不了太多。
虽然是我的一句玩笑话，但“创始人精神”的确是一家企业真正的灵魂。
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今天就写到这里，希望能对大家有所启发和帮助哦。
我是鑫锴，让我们一起踏上成功之路。
