作者丨周震

快消品行业瞬息万变，消费环境、竞争态势都在发生深刻而显著的变化，在缩量的背景下，如何穿越周期？下一代经销商应该具备什么样的能力体系？

作为一家长期为客户提供全套解决方案的产业赋能型数据智能公司，舟谱数据对经销商客户做了持续观察。

缩量时代寒冬凌冽，但仍有人能实现逆势增长。如何抓住核心增长点，打造核心竞争力，成为下一代经销商？

舟谱数据副总裁周震先生，曾任千米网分公司CEO、阿里巴巴品牌营销产品专家、宝洁公司区域分销商负责人，负责推动公司战略发展和业务增长，为企业提供创新的营销解决方案，助力企业实现市场突破。并曾自主创业即时零售项目，在产品开发和管理领域具有独特的视角和深刻的理解。

2024年8月22日，在新经销举办的第三届中国快消品经销商大会现场，周震先生受邀出席，并带来重磅分享——《“下一代经销商”能力体系打造》，引起现场诸多经销商的共鸣。

「新经销」特对其演讲的精华部分予以报道，以飨读者。

逆势增长的经销商

有何表现？

舟谱数据在对几万家客户做持续观察后发现，尽管行业进入缩量时代，市场寒意凌冽，但仍有经销商能够逆势增长。

一方面，75%的经销商生意在下滑，其中超过三成下滑12%；

但另一方面，依然有25%的经销商生意在增长，且增长超过10%的经销商同样达到三成。

在进一步的发掘下，我们发现这些仍在增长的经销商，无论是城市层级、主营品类还是主要渠道，不同背景的经销商他们的增长趋势是接近的，基本上都是在四分之一左右的经销商在增长。

在对相关指标进行进一步分析后，我们发现了这些逆势增长的经销商存在一些共性。

首先是规模。

生意在持续增长的经销商业务规模更大，超过三分之一的增长的经销商规模超5000万。

其次是成本。

调研重点追踪经销商三个成本：资金成本、销售成本、仓配成本。

由于经销商现金流状况受库存影响，因此资金成本除了日常应收应付外，还核心关注了库存问题，增长类经销商，资金成本更低，库存天数普遍低于30天。

在销售成本上，我们追踪了最核心销售能效。有两个指标：一是业务员人均服务门店数；二是门店当月下单金额。

可以看到，增长类经销商这两大指标都领先于大盘。同时这些经销商销售效能最大的贡献因子不是平均客单价，而是人均服务门店数。

结合右侧数据可以发现，超过四成增长类经销商启用了线上B2b平台，他们增长的主要来源并非杀鸡取卵式压货，而是通过线上平台的使用，降低成本，提升业务员工作带宽。

仓配成本上又有两个核心成本：一是履约成本，二是拣货配送效率。增长类经销商，履约成本更低：拣货配送效率更高。

最后是服务。

从给门店供货的情况看，增长类经销商，在订单满足率上基本上超过99%，几乎没有出现缺货，且退货率显然低于大盘。

从服务感受看，大部分增长类经销商的营销资源覆盖一半的门店，这一点领先大部分同行。

从配送及时性看，大部分增长类经销商的满足率超过60%，今日下单明日送达。

由此可以总结，增长类经销商，有两大共性：成本更低，服务更好。

很多经销商提到更好的服务会下意识想通过增加人员来扩大服务带宽，但要想兼顾低成本，唯一的方式是通过技术赋能，在成本与服务之间做到权衡，实现高效的服务。

上图还有一个有意思的点，大家都知道业务规模大可以反哺成本，但反过来如何实现业务规模？

可以通过冒进的投资策略，或盲目的转型来实现吗？可以像互联网巨头花钱烧出规模吗？

很显然，对于大部分经销商而言，不可能。

这些增长类经销商大概率是基于高效的服务，稳扎稳打取得业务增长。这些经销商背后的思考，也是我们理解的“下一代经销商”。

下一代经销商

应具备三大核心供应链能力

增量时代的增长基于人力，只要不断地投入，就能获得收益。缩量时代的增长基于技术，只有那些勤练内功的经销商，才能抓住生意的机会。

我们解构了经销商在缩量时代需要具备的两大能力体系：一是供应链能力，怎样平衡成本和对门店的服务；二是业务扩张能力，如何高质量拓新。

在供应链能力体系下，又有三大核心能力。

一是全链路数字化的库存治理能力，这是迈向下一代经销商的核心周转的重要指标。

通过科学备货、库存积压预警、终端动销跟踪将库存周转率提升15%，精准供货，降低资金成本。

作为公司现金流的第一责任人，经销商不应该等到职业经理人每周或每个月上报公司库存情况，而是应该能够实时查看库存经营动态。

根据过往库存占用、预售情况、动销情况调整铺市和条码，避免压货、不科学铺货造成的退货。

缩量时代不仅要勒紧裤腰带，还要守好钱口袋，库存哪怕能优化一天，都是巨大的现金流的释放。

二是线上线下一体化的销售能力，业务成本能否降到5%以下，是区别两代经销商的核心指标。

通过对客户分层运营、线下赋能业务员、线上直达门店，降低销售成本、丰富营销模式。

很多经销商在线上线下一体化过程中，内部阻力很大，这是因为业务员常常敌视经销商所导致的问题。

因此需要把线上线下的业务相结合：一是线上相应的销量提成，包括一些拜访，应有效归为对应业务员的工作；二是线上的数据要有效地反哺到现场经营当中。

对于客户应分层运营，分片区、分渠道，去做定向信息传播。如果时至今日还停留在静态的标签，那已经远远不够了，我们需要去做动态跟踪。

比如该门店销量大幅下滑，就应该把它动态标记为销量预警客户，通过动态数据跟踪，及时做好标签、分类。

第三个能力是仓配履约能力，核心指标为能否将仓配成本降到4%以下。

通过内置多种仓拣策略，提高效率、降低损耗、减少出错；通过内置多种算法，提升满载率、降低油耗；搭配流程标准化，降低对人的依赖性。

以算法调度为例，如何装得更多、送得更快、油耗更低，做到多快好省？

分享一个客户案例，某经销商每月都会关注每万元销售额的油费，衡量一辆车每天40家店到底是跑50km还是55km，以此判断人员调度的合理性。

生意难做，每一分钱都是省出来的。

以上三个核心的供应链能力，是实现高效服务的基础，而高效服务，正是缩量时代的增长引擎。

AI时代，如何高质量拓新？

面对行业的不断变化，经销商如何做高质量的业务拓新？

以南京为例，主城区约1万家小店，通常经销商覆盖3000家，剩余7000家如何选择性覆盖？

舟谱数据在全国范围内收集了700万家小店，这里面有20%的门店平均销售额是300%，领先于大盘，每个城市都能在当地找到20%的TOP门店。

有了这样的目标以后，我们回到传统的PDCA的闭环。怎么做目标？怎么把目标贯彻下去？怎样持续跟踪？这个跟踪不仅是管理团队需要去看的目标执行情况，一线业务人员也能在日常工作中随时随地看到业务的执行进度，去及时跟进。

同时，需要完善绩效提成和组织机制，通过分渠道和分部门实现数据隔离，使团队专注各自业务。

最后，确保新门店的持续运营，及时跟进。这三个环节是业务扩张中不可或缺的核心节点。

时间关系，在此做一个简单的总结。下一代经销商体系，可以表达为以下几个方面。

一是供应链能力，通过全链路数字化的库存治理让资金成本变得更低，同时提升门店的供货体验。

二是通过线上线下一体化销售管理，降低销售成本，提升门店的售后体验。

三是智能化的仓配履约，降低仓配成本，提升配送及时性，优化客户体验。

最后基于供应链能力，借助数据去寻找有效的目标，实现高质量拓新。

全面提升经销商能力，需要一体化、完整、可落地的解决方案，舟谱数据愿携手广大经销商朋友，通过产品的不断迭代、精进，数据赋能，助力经销商能够顺利承接时代带来的机会、享受数字化演进的红利，成为“下一代经销商”。