房企数字化，是一条正道，但有点扑朔迷离。
所以，数字化就像一个任人打扮的小姑娘。当需要它是什么样子，它就可能是什么样子!
以数字化战略之名，尤其适合内部改革。
即使是讳莫如深的裁员，也可以说得很动听。
的确，中国人的讲话方式，对错很重要，好听更重要。
前几天，新城控股把几个职能中心重新整合，发起了一场“亲近一线”运动。
“让听到炮声的人指挥战斗!”任正非的话，在扒扒君耳边响起。
据称，此举是为了避免公司内部一些人员官本位思想，高高在上却严重脱离管理实际，瞎指挥、瞎下指标。
值得一提的是，新城成立的数字化发展中心，把原信息中心和营销公司合并了。
无独有偶。
1月份，时代中国的组织架构调整，也引发裁员的传闻。
官方回应如出一辙，是“数字化战略转型”——
“时代中国已实现业务流、审批流、数据流的线上化、全连通。通过数字化转型的沉淀，未来企业的管理将逐渐扁平化，更加趋向于柔性与敏捷的组织。不断缩短决策链条，迅速应对市场的需求。”
有了数字化，即使是真的裁员，也变得美妙无比。
房企内卷，可见一斑。数字化转型，就像一把锋利的刀。
有好事者认为，
这其实就是一场隐秘的裁员，手起刀落。
02、房企数字化转型的3大问题房地产行业进入管理红利时代。数字化的成功转型，是最重要的一环。
骨感的现实是，行业普遍面临3大问题：
1、企业文化的阻力
数字化转型，是自上而下的行动。转型的前提，是企业文化的改革。
企业文化，说白了就是老板文化。大多数房企，都是家族式企业，老板一言堂，职业经理人走马观花地换。
即便体量世界500强，但管理机制仍是乡镇企业，不重视企业文化。
比如，为了避免营销腐败，硬生生插入体系内的媒体采购公司、广告活动公司。为了增加多元化收入，硬是把营销公司化、IT部门公司化。
今天老板一时兴起，愿意为数字化让路。
明天如果数字化无法转化为股东利益，可能就革了数字化的命。
2、授权机制的僵化
数字化转型的着力点，在于运营能力。
运营能力的背后，首当其冲便是组织架构。让业务特点和数字技术有机结合，缩短决策链条，组织扁平化。
但是，企业为了责任到人，一般会设置过多的流程控制点。比如，一个流程要走两遍，线下签字，线上存档。
有的千亿企业，就连单个项目的产品定价权，也是老板亲自把控。10万元以上的费用，就必须报批集团。
集团职能部门不下场踢球，业务生疏，决策缓慢。面对市场变化，敏捷反应沦为空谈。
僵化的机制，直接导致一线失去了数字化的动力。
3、价值闭环的缺失
大多数企业做数字化转型，价值很难进行衡量。
一项新业务的开展，如果不能实现闭环，就会导致价值无法被人认可。如此一来，推进的阻力可想而知。
比如营销数字化，就应该有闭环的销售指标成果。
通过综合ROI（投资回报率）、访客成本、推广费用、营销费用占比等核心指标总览，对各个渠道的站内流量、转化率和付费效果进行跟踪，评估转化效果，及时转变营销方式。
ROI决定一切。
每一项数字化的投入，都要有对应的数据闭环价值。
03、写在最后大数据时代，每一步经营效率的提升，都建立在高效的数据智能基础上。
面对“三道红线”政策，面对数字化转型，房企的心态理念调试、业务策略选择、组织和能力建设方面，需要继续精进。
最后，分享陈春花教授《拥有数字化能力》，关于数字化的六个关键认知：
一切正在转化为数据
联接比拥有更加重要
要有真正的建立信任开放协同
从竞争的逻辑转向共生逻辑
顾客主义
长期主义
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