曾称霸零售界的大润发，因深陷困境，业绩下滑、亏损连连，出售传闻不断，似被市场“嫌弃”。但它迅速反击，高层换帅、力推多业态，重塑价格力、优化配送。
生死关头，这些举措能成救命稻草吗？大润发能否打破僵局、逆天改命，重回巅峰？
大家好，我是专注即时零售领域研究的刘老实。
过去一段时间，大润发深陷被出售传闻的泥淖。自去年起，相关谣言蜂拥而起，一波未平一波又起，历经多次传谣、辟谣的波折后，市场普遍认定其出售可能性极大，潜在收购方成为业内热议焦点，中粮、高瓴资本、润泰、KKR 集团等都被视作可能的接盘者。
大润发母公司高鑫零售此前业绩堪忧，连续两个财年陷入亏损困境。回顾往昔，2020 年之前，高鑫零售总销售营收稳定在 900 亿 - 1000 亿元区间，净利润也能保持在 28 亿元左右，运营态势平稳。但 2022 财年情况急转直下，从该财年（2021 年 4 月 1 日至 2022 年 3 月 31 日）起，高鑫零售净利润大幅下滑，出现 7.39 亿元的亏损；2023 财年虽勉强扭亏，盈利却仅有 1.09 亿元，盈利根基薄弱；2024 财年再度恶化，亏损额度飙升至 16.68 亿元。鉴于此，扭亏成为高鑫零售迫在眉睫的战略核心。
转机出现在 2025 财年中期（2024 年 4 月 1 日 - 2024 年 9 月 30 日），高鑫零售实现营业收入 347.08 亿元人民币，税后溢利达 1.86 亿元人民币，成功实现扭亏为盈。线下业务层面，同店销售增长 0.3%，显示出实体零售业务开始回暖，这得益于大润发长期积累的品牌影响力和实体运营功底；库存周转天数较上财年同期减少 4 天，这体现了企业在供应链管理和库存把控上取得实质进展，加速了资金回笼，降低了运营成本。线上 B2C 业务同店销售实现中单位数增长，表明大润发在电商领域投入的资源与创新举措成效初显，线上线下融合的新零售模式正逐步发力，为消费者提供了更丰富便捷的购物选择，拓展了消费群体与场景。
排队结账的扬州某大润发超市
对比 2024 财年中期（2023 年 4 月 1 日 - 2023 年 9 月 30 日），彼时营收 357.68 亿元人民币，却同比下滑 11.9%，剔除供应链服务业务后营收为 342.25 亿元人民币，租金收入 15.43 亿元人民币。整体营收虽呈下降趋势，但 2025 财年中期净利润转正至 1.86 亿元，凸显运营策略调整与成本管控措施的有效性。大润发聚焦回归价值力和商品力，加大爆款单品打造力度，持续投入资源满足消费者多样化需求；同时积极拓展第二增长曲线，加速大润发 Super 门店和 M 会员商店布局，进一步完善零售版图架构。
大润发高度重视价格力与商品力塑造，精心打造“大润发价格力商品矩阵”，设立超省、大润发必买、加量不加价、天天便宜等系列，精准定位不同消费群体，全面覆盖市场需求层次。产品创新方面，期内推出 1100 多款新品，成功树立低价口碑。其中，爆款单品 “润发脆脆蛋卷” 销售火爆，年度销售额有望破亿，彰显出大润发在自有品牌开发与营销上的强劲实力。后续，公司计划持续发力，挖掘更多年销破亿大单品，以此提升品牌知名度与市场占有率。
在门店拓展进程中，大润发 Super 全国门店数已达 30 家，广泛分布于多个省市，店内超 1000 款商品长期维持低价策略，致力于打造便民 “社区食堂”，这种贴近社区生活的零售模式，成功开辟新的市场增长空间；M 会员商店在全国已开设 6 家门店，布局扬州、常州、南京、常熟、嘉兴、无锡等地，会员数量超 36 万，每月稳定推出 200 款新品，自有品牌销售占比超 30%，在会员运营与自有品牌建设方面成果显著，有望成为大润发未来发展的关键驱动力。
今年 3 月 26 日，高鑫零售一则公告在行业内引发轩然大波，林小海辞任高鑫零售 CEO，沈辉接任执行董事兼 CEO，黄明端留任董事长职位。林小海自 2020 年 12 月 22 日掌舵高鑫零售，主导过多元业态发展战略，线下积极推进亏损门店汰换，创新性推出中小润发和 M 会员店新业态，同时大力拓展线上业务。然而，受生鲜电商、折扣店、会员店等新兴业态冲击，传统大卖场模式优势不再，高鑫零售业绩随之下滑。
沈辉上任后，凭借自身丰富的零售行业管理经验，迅速为公司注入全新理念与运营模式。他将提升团队执行力与创新力视为关键，着手优化组织架构，打破部门壁垒，强化内部沟通协作效率，大幅提升公司运营效率与决策速度。在商品采购和供应链管理领域，沈辉推动一系列大刀阔斧的改革，主动加强与供应商合作紧密度，重新梳理采购流程，剔除繁琐环节，有效降低采购成本，增强产品性价比与市场竞争力。
高鑫零售执行董事兼 CEO沈辉
5 月 21 日，秦跃红加入高鑫零售出任非执行董事，她作为阿里巴巴企业融资部负责人，携丰富资本运作经验与深厚行业资源而来，为大润发在战略规划、资本运作层面提供专业支持与精准指导，助力公司敏锐捕捉市场机遇，保障可持续发展路径顺畅。
高层更迭收效显著，不仅体现于业绩数字提升，更在于一系列务实业务调整。沈辉引领团队重塑价格力体系，上线“本周买菜指南”，每周定时向会员精准推荐自营生鲜低价好物，同步推出 “大拇指” 自有品牌系列，明确其 “所在商圈最低价” 定位，以高性价比迅速吸引消费者目光。在部分城市大润发门店，“大拇指” 品牌卫生纸、食用油等生活用品因质优价廉，备受周边居民青睐，销量可观。
配送服务优化同步推进，大润发小时达业务降低免配送费门槛，部分城市从 49 元降至 39 元，此举极大提升线上购物吸引力与便利性，尤其刺激小额订单需求，促使更多消费者选择线上平台购物，为线上业务注入强劲增长动力。
第二增长曲线在新管理层推动下稳健前行，大润发 Super 和 M 会员店开店节奏加快。大润发 Super 已锁定 13 个新开店点位，持续拓展市场覆盖范围；M 会员店 4 家新店专案启动，选址常熟、嘉兴、无锡及江阴等地，新店开业将进一步深耕区域市场，提升品牌区域影响力与市场份额。
业态创新融合成为新亮点，部分大润发 Super 门店打破传统布局，强化场景化与体验感设计，增设生鲜食材加工区、餐饮区，创新性实现 “生鲜超市 + 餐饮” 跨界融合模式，消费者可一站式完成生鲜采购、现场加工、即时就餐，极大丰富消费体验层次。沈辉表示将持续打磨会员店盈利模式，加速区域布局优化与尾部店整改，确保公司整体盈利目标达成。通过全方位提升会员店运营质量、优化店铺布局、关停或改造亏损店铺，大润发有望重塑市场竞争力，在激烈竞争中稳健前行，实现长远发展规划。
往昔，大润发在零售领域堪称传奇典范。1998 年进军大陆市场，首店于上海闸北盛大开业，自此开启狂飙突进式发展历程。1999 年营收便高达 240 亿，2010 年更是霸气登顶，成为中国大陆零售业冠军，连续 19 年保持门店无关停记录，这份斐然成绩令业界瞩目、同行钦佩。
彼时辉煌引互联网巨头阿里巴巴垂青，2017 年和 2020 年，阿里豪掷近 500 亿港元控股大润发母公司高鑫零售，双方满怀期待携手共创零售新篇。初期协同效应显著，大润发凭借阿里技术与资源赋能，行业排名攀升，为阿里新零售布局添砖加瓦。然而，世事无常，风云突变，疫情突如其来，彻底搅乱消费市场格局，线上购物一夜之间成为主流趋势；本土零售企业如永辉超市、家家悦等加速扩张版图，国外会员店巨头山姆、开市客强势抢滩登陆，大润发所处传统大卖场赛道瞬间承压，门店经营效率直线下滑，关店噩耗接踵而至，财报数据更是连年恶化，营收持续下滑，亏损泥潭深陷难出。
这一困境也给阿里业绩带来拖累，在阿里 2024 财年第三季度财报中，涵盖高鑫零售业务的板块营收同比下降 7%，调整后利润更是暴跌 87%。面对困局，阿里启动大规模战略调整，决意剥离非核心业务，大润发不幸被推至风口浪尖，出售传闻甚嚣尘上。当下融资环境艰难，若真被出售，大润发前路堪忧。
盐城M会员店开工
但大润发并未选择坐以待毙，早早谋定“多业态全渠道” 自救战略。大润发 Super 和 M 会员商店应运而生，前者定位社区生鲜生活超市，面积灵活控制在 2000 - 5000 平米，集生鲜、日用品销售于一体，全力聚焦周边居民日常消费需求；后者剑指高端付费会员赛道，店内精选约 3000 款商品，自有品牌占比超 10%，承诺 5 公里快速配送服务。自首店扬州开业以来，会员数量一路飙升至 12 万，连锁扩张步伐稳健，陆续在常州、南京等地成功布局。
自救之路绝非坦途，去年商超行业深陷价格混战泥潭，盒马祭出“移山价” 挑起战火，同行纷纷以折扣迎战，大润发亦紧急推出 “不吵价”，后续升级为 “老实人不炒价” 策略，却未达预期效果，市场反响平平。会员店领域，大润发对标山姆艰难摸索，供应链重塑需从零起步，选品策略反复调试，全新运营逻辑迥异于传统大卖场，团队转型艰难，每一步都举步维艰；大润发 Super 同样面临挑战，无法照搬大卖场运营旧法，如何在中型商超赛道脱颖而出，成为亟待攻克的难题。
当下零售格局对大润发极为不利，生鲜业务遭前置仓、社区团购疯狂分流，日用品销售受各大电商平台围追堵截，更要直面社区店、折扣店等新业态冲击。消费者日益精明，网购随手比价已成习惯，消费习惯与需求瞬息万变，大润发若不能加速蜕变，淘汰危机近在咫尺。
所幸大润发底蕴犹存，庞大的门店网络遍布全国，积累海量会员资源，供应链虽亟待升级改造，但基础框架尚在。如若大润发能深挖差异化经营策略，大力挖掘本土特色商品，将社区服务做深做细，实现线上线下无缝融合；同时集中精力打磨新业态，还是有望突出重围，重拾往昔荣光的，你觉得呢？
撰文：刘老实
排版：柯不楠
校对：十 三
