据2024年6月25日，苏宁易购发布的《关于对2023年年报问询函回复的公告》，家乐福中国在国内只剩4家门店还在运营。分别是上海地区的古北、万里门店及北京的四元桥门店，这3家门店利用自有物业开展经营，还有上海地区的川沙门店，该门店对外租赁物业开展经营。

不过明眼人都能看清楚，现存的四家门店也基本上都是清仓处理期，用不了多久也将关门。就连央视网都忍不住吐槽《家乐福一地鸡毛》。刘老实预测，家乐福在中国门店清零极有可能在2025年上半年就变为现实。

大家好，我是专注即时零售领域研究的刘老实。

家乐福中国的前世今生

1995 年，家乐福早于沃尔玛，在中国开出首家门店，其营业面积约 8000 平方米，这是中国第一家真正意义上的超级大卖场。

1996 年受紧缩银根影响，中国百货店进入低谷，而家乐福依旧高歌猛进，在全国 14 个城市开了 26 家分店。2001 年家乐福法国总部表示 “今后在华扩展业务的速度将保持在每年新开 10 家大型超市以上” ，并基本实现了这一目标。

家乐福总部的表态并不是信口开河，2002 年到 2006 年，四年间家乐福在中国的大卖场由 35 家上升到 100 家。到 2008 年成为外资商超零售企业 Top1，平均每家门店收入 2.52 亿元 ，巅峰时期门店有 321 家，销售额超过498 亿元。

作为最早进入中国大陆的外资商超企业之一，在当时的中国零售市场中处于“霸主” 地位，被称为中国大卖场的 “鼻祖” ，还获得了零售业 “黄埔军校” 的美誉。

不过，2006年时，家乐福营收增速就出现首次下滑，店长集权制在竞争加剧时暴露出问题，如店长与供应商议价空间小、门店效能参差不齐等。2008 年，更是受到北京奥运火炬在巴黎遭破坏事件影响，遭到消费者大范围抵制，业绩短期内下滑30% 以上。

与此同时，由于竞争对手纷纷建立自己的配送中心和运输体系，而家乐福没有自己的供应链，供货速度慢、产品差异小、价格无优势。

另外，，随着电商的崛起，家乐福则对电商重视不足且拓展手段敷衍，线上业务始终落后于沃尔玛等竞争对手。2008年之后，家乐福开启陆续关店，业绩也被沃尔玛、大润发超越。

2017-2018 年，家乐福中国分别亏掉了10.99 亿和 5.78 亿 ，到 2018 年底，其资产总价值为115 亿元，负债却高达 138 亿元 ，已资不抵债。

2019 年 6 月 23 日，家乐福中国 80% 的股权以 48 亿元人民币卖给苏宁，这时候的家乐福已经不再是什么优质资产，反而成了烫手的山芋。

不过苏宁接手后，也没能化腐朽为神奇。仅2020 年上半年，家乐福实现盈利达到1 亿元以上，这也成了它最后的高光时刻。此后随着苏宁真身出现问题，家乐福中国的情况持续恶化，从2020 年末的 228 家，减少至 2023 年 5 月底的 4 家 ，2023 年一年的闭店比例甚至高达达80%。

当然，在苏宁收购家乐福的五年时间里，其对家乐福的很多战略性错误及大环境的影响，也是导致家乐福加速闭店的根本原因。

首先，苏宁打破了家乐福卖场的整体布局，将优势品类生鲜大改，还将卖场二层杂货区和纺织区更换为苏宁电器类商品，导致整体布局偏离大卖场定位。

其次，以家电起家的苏宁，由于缺乏做快消品的经验，接手后一些吸引消费者的便宜鸡蛋、蔬菜和冻品等在门店消失 。

第三，2020-2023的特殊三年，对商超造成重创，同时消费者需求放缓，线上社区团购低价竞争，原材料价格上涨，用工成本和租金成本增加等。

东施效颦的家乐福会员店

面对生死存亡，苏宁不是没尝试过挽救。

当山姆带火了仓储会员店模式，苏宁治下的家乐福于2021 年10 月，在上海浦东新区开业国内首家家乐福会员店；同年12 月底，于上海青浦区又开出第二家门店。2022年9 月初，位于上海嘉定区的第三家家乐福会员店开始营业；2022年9 月底，家乐福中山公园店正式开业，这是家乐福中国第四家会员店，也是其首家城市会员店，被定义为家乐福会员店 2.0 版本门店。

然而，仅过了不到两年，家乐福的会员店模式尝试便宣告失败。2023 年 4 月上海成山路店和上海中山公园店关闭；2023 年 6 月 12 日上海青浦公园店闭店。2023 年 11 月 13 日，上海南翔店闭店，至此，家乐福在上海的4 家会员店全部歇业。

家乐福仓储会员店的快速开业和更快速的歇业，也成为了行业里的茶余饭后的一个笑谈。分析原因，主要有这五方面。

首先，仓储会员店赛道竞争的激烈程度超乎想象，且准入门槛极高。

以山姆会员店为例，自1996 年进入中国市场后，在长达二十多年的时间里精耕细作，稳扎稳打。

一方面，它投入大量资源用于培养消费者心智，通过持续不断地举办各类线下体验活动，如美食烹饪教学、亲子游乐项目等，让消费者逐步熟悉并接纳会员店这种新型购物模式，使会员店购物不仅仅是简单的商品交易，更成为一种家庭休闲体验。

另一方面，山姆在供应链的建设上不遗余力，在中国各地布局多个生鲜采购基地，直接与源头农户合作，确保果蔬生鲜的新鲜度与品质稳定性；同时，针对进口商品，建立了庞大的全球采购网络，精选全球优质好物，满足消费者多样化的高端需求。

在本土化打造上，山姆深入研究中国消费者的口味偏好、生活习惯，调整商品种类与规格，像推出适合中国家庭聚餐的大容量生鲜包装、具有中国特色风味的烘焙食品等，全方位贴合本土市场，这才最终在中国会员店领域站稳脚跟，收获斐然成绩。

而Costco 作为全球仓储会员店的先驱品牌，拥有深厚的历史底蕴与品牌积淀。

自1976 年创立以来，凭借强大的全球供应链整合能力，它可以从世界各地以极具优势的价格采购到高品质商品，无论是高端电子产品、时尚服饰，还是日常生鲜食品，都能满足消费者 “一站式购齐” 的愿望。

其品牌自带的“质优价廉” 光环，吸引着全球海量消费者，会员忠诚度极高。进入中国市场后，Costco 延续了一贯的品牌策略，迅速凭借品牌影响力打开市场，通过大规模仓储式陈列、极具吸引力的会员权益，如免费验光配镜、低价汽油供应等，进一步巩固其市场地位。

反观家乐福，在中国传统商超业务陷入泥沼、难以为继之时，匆忙转向仓储会员店模式，这种决策着实有些仓促，仿佛病急乱投医。

在未充分做好前期筹备，如深入调研市场需求、优化供应链、积累运营经验的情况下，便仓促上马，与深耕多年的山姆、Costco 相比，难免有东施效颦之嫌。此时的家乐福，在竞争白热化的仓储会员店赛道上，毫无优势可言，一入场便面临重重困境。

其次，与竞争对手相比，家乐福的供应链体系漏洞百出，堪称千疮百孔。

在商品采购环节，家乐福缺乏一套行之有效的供应商筛选与管理机制。未能像山姆、Costco 那样与优质供应商建立深度的长期合作关系，难以拿到独家、限量版或高品质的特色商品资源。

加上采购人员对市场趋势预判不足，常常依据过往经验或滞后的数据制定采购计划，导致采购的商品要么跟不上潮流，要么不符合当下消费者需求，更新速度极为缓慢。例如，当健康有机食品成为消费热点时，家乐福的货架上却迟迟不见相应产品的大量铺货。

库存管理方面，家乐福所依赖的信息系统陈旧落后，无法精准预测库存需求。既做不到像山姆利用大数据分析消费者购买行为精准补货，也难以有效监控库存动态，常常出现商品积压或缺货的尴尬局面。

积压的商品占用大量仓储空间与资金成本，而缺货问题又使得消费者满怀期待而来、失望而归，严重影响购物体验。而且，对于库存商品的分类、存储与调配缺乏精细管理，不同批次、不同品类的商品混放，导致出库效率低下，进一步恶化库存问题。

物流配送环节更是问题重重。从配送中心布局来看，家乐福在中国的布局零散且不合理，数量远少于竞争对手，难以形成高效的配送网络覆盖。这意味着大部分门店距离配送中心较远，运输路途长，不仅增加物流成本，还延长商品送达时间，无法保证商品及时供应。

运输方式上，过度依赖公路运输，在面对油价波动、高速公路收费政策调整时，缺乏灵活应对策略，运输成本居高不下。

信息传输方面，由于技术限制与系统对接不畅，物流信息无法实时同步，门店难以及时了解货物配送进度，供应商也无法准确掌握库存消耗情况，各环节脱节严重，整体供应链效率极为低下，最终导致商品供应不及时、种类不丰富，消费者看到的只是换汤不换药的“新瓶装旧酒”，很难打动消费者，进而难以获取消费者心智。

第三，由于严重缺乏相关运营经验和专业管理人才，家乐福在仓储会员店的运营过程中，成本管控完全失控，各类运营成本一路飙升。

在租金成本上，选址策略失误频出，部分门店开在租金高昂但人流量与消费潜力不匹配的地段，白白浪费资金。人力成本方面，由于缺乏完善的员工培训体系与岗位职责规范，员工工作效率低下，人浮于事现象严重。

新入职员工得不到系统培训，无法快速上手工作，老员工则因缺乏职业晋升通道与激励机制，积极性受挫，进一步降低工作效率，使得人力成本在低效运营中不断攀升。水电费等能耗成本也因店铺布局不合理、设备设施陈旧老化等问题，远超同行业平均水平。

更为致命的是，由于前期品牌吸引力不足、市场推广不力，家乐福会员店的会员数量远远低于预期。少得可怜的会员收入，在高昂的运营成本面前杯水车薪，根本无法覆盖成本，盈利能力极其薄弱，经营压力如泰山压顶。

据行业数据显示，同等规模的山姆会员店与家乐福会员店相比，山姆会员店的会员活跃度、续费率以及客单价都要高出家乐福数倍，收入与盈利状况呈现天壤之别。

第四，面对瞬息万变的市场变化和咄咄逼人的竞争挑战，家乐福的战略调整如同蜗牛爬行，既不及时也缺乏有效性。

随着中国消费市场升级，消费者对购物环境、商品品质、服务体验的要求日益提高，仓储会员店的发展趋势也朝着精细化、个性化、智能化方向迈进。然而，家乐福未能敏锐洞察这些变化，经营策略依然停留在传统大卖场思维。

店内布局杂乱无章，没有营造出舒适、宽敞的购物空间；商品陈列缺乏美感与引导性，消费者很难快速找到心仪商品；在服务体验上，除基本的收银服务外，几乎没有提供额外的增值服务，如免费的母婴室、便捷的线上购物渠道、贴心的售后服务等，与消费者期望严重脱节。

在竞争应对策略上，家乐福会员店同样乏善可陈。面对山姆、Costco 等竞争对手各具特色的差异化竞争策略，家乐福毫无招架之力。当山姆凭借强大的自有品牌影响力吸引大量追求品质生活的消费者时，家乐福的自有品牌建设却进展缓慢，产品知名度低、品质参差不齐，无法与之抗衡；当 Costco 通过线上线下融合的创新营销模式扩大市场份额时，家乐福还在为线上业务的技术故障、物流配送难题焦头烂额，未能跟上时代步伐。这种战略上的滞后与失误，直接导致业务发展受阻，在市场中逐渐被边缘化。

最后，由于近年来家乐福中国的整体经营情况出现问题，大量门店关闭，这些负面信息通过媒体报道、消费者口口相传，像病毒一样迅速扩散，给品牌形象蒙上了一层厚厚的阴影。

消费者亲眼目睹身边的家乐福门店一家家关闭，对其品牌的信任度大打折扣，担心购物卡余额无法正常使用、售后服务无人负责等问题。

而且，家乐福在品牌宣传与维护方面投入甚少，没有通过积极的公关活动、有效的广告投放来重塑形象，与消费者的沟通渠道几乎断绝，使得品牌在消费者心目中的地位一落千丈。这直接对其仓储会员店的发展造成负面影响，消费者在选择会员店时，往往会因为对家乐福品牌的疑虑而将其排除在外，进一步加剧其经营困境。

曾经作为2000年前后“中产消费者”首购物清单上的首选之地，家乐福承载着一代人的消费记忆。它见证过中国零售市场的蓬勃兴起，也尽享过行业高速发展带来的红利。如今却落到这步田地，既有其未追上时代的浪潮的主观因素，也有这世界变化太快的客观原因。但无论如何，家乐福留下的行业印记与曾经的辉煌过往，依然值得我们在回顾中国零售变迁史时细细品味。

刘老实认为，家乐福中国的兴衰荣辱像是零售行业的一面镜子，它映照出时代洪流对商业形态的雕琢打磨，为后来者提供了弥足珍贵的经验教训，警醒着每一个在商海逐浪之人：唯有紧跟时代、锐意创新，方能在瞬息万变的市场中屹立不倒。