这段时间，一直有传言，Costco要来北方开店，北方第一店选在帝都北京，而第二店则选在北方第三城青岛。不过对于这两个传言，目前还没有得到100%的官方确认，或许Costco落地北方的速度比预想的还要慢半拍。

大家好，我是专注即时零售领域研究的刘老实。今天跟大家继续聊聊Costco。

相比较山姆近几年的大步向前，每年以5-7家的速度扩张，Costco要保守的多。2019年8月才进入中国大陆市场，在上海开出第一家门店的Costco。截至目前，Costco也仅仅在上海、苏州、宁波、杭州、深圳和南京开出7家门店。对于开店进展，Costco开市客亚洲区总裁张嗣汉曾经表示：“我们是个保守的品牌，一般在一个城市，先开一家看看情况，再考虑拓店。”

别看Costco在中国大陆的保守，但在我们的另一块国土上，Costco则高歌猛进。自从1997 年进入台湾市场，目前在仅有2300多万人口的台湾共开出 14 家店（同样人口近2500万的上海市目前仅有2家Costco），分布在台北市2 家、新北市 3 家、桃园市 2 家、台中市 2 家、嘉义市 1 家、台南市 1 家、新竹市 1 家、高雄市 2 家。据统计，截止2018 年，就有超过一半的台湾家庭开通Costco会员，渗透率高达 55%。

实际上，与其说于Costco的“保守”，不如说其骄傲的风格，使其在大陆发展的有点水土不服。要知道，作为世界上最早开启仓储式会员模式的Costco，称得上是山姆的“师父”，在美国本土市场，Costco也已经把山姆会员店甩在了后面，年营收是山姆的3倍左右。但到了中国大陆市场，与山姆入乡随俗的经营模式不同，Costco依然没有放弃在美国的传统打法。

从店面位置来讲，Costco 门店选址较偏远，虽因仓储式超市需大占地所致，但增加了消费者交通成本、便利性欠佳，而山姆更注重交通便利性与周边消费群体匹配度，多位于交通枢纽或大型居民区周边方便购物。

在商品方面，Costco 虽有高性价比商品，但部分商品规格、种类不符合中国消费者习惯，大包装商品对小家庭或单身消费者易造成浪费和存储不便，加上品控相对不足，导致客户流失。就像今年年初开业的深圳店，虽然开业前几天引发了抢购热潮，开卡的消费者超过14万人，创下全球门店开卡数量最高纪录。但开业不久后，就因产品质量控制和管理缺位问题，消费者的退卡潮随之而来。反观山姆则在商品本土化上更出色，会按中国消费者口味和需求调整商品。

在营销方面，Costco 宣传推广力度小，主要靠会员口碑传播，拓展新会员及提升知名度效果有限，山姆则积极利用线上线下多渠道营销推广，吸引大量潜在会员关注。

实际上，无论是山姆，还是宜家，亦或者costco，向来都是国内各大城市争夺的“稀缺资源”，完美诠释着城市爱大牌的戏码。究其原因，无外乎三方面。

首先，可带动入驻城市的经济发展。

在税收与就业方面，它们是城市税收的重要贡献者。

例如，山姆、Costco 等大型仓储式会员店在筹备建设时，会因土地购置、建筑施工等环节产生一系列的税费，像建筑营业税等。而在运营期间，企业所得税、增值税以及员工个人所得税等持续为城市财政添砖加瓦。

同时，其门店运营需要大量人力，从店长、采购、财务等管理岗位，到收银员、理货员、仓库管理员等基层岗位，创造了丰富的就业机会。

像宜家这样规模较大的家居卖场，一家门店就能吸纳几百乃至上千人就业，这对于缓解城市就业压力、稳定社会秩序有着不可忽视的作用。

另外，它们对相关产业的拉动作用强劲。

以宜家为例，其家居产品种类繁多且销量巨大。在物流方面，需要众多物流企业与之合作，将产品从生产地运输到门店，再从门店配送到消费者家中，这刺激了当地物流行业的业务增长。家居制造产业也会因宜家的订单需求或者受其市场影响力带动而发展，一些小型家居制造企业可能会争取成为宜家的供应商，从而扩大生产规模、提升技术水平。

此外，消费者购买宜家产品后往往需要安装服务，这就为装修公司、安装工人提供了大量业务，促进了装修行业的繁荣，使得整个产业链条都活跃起来，推动城市经济朝着多元化、规模化方向发展。

其次，零售大牌可以提升城市商业竞争力。

以仓储式会员店山姆和Costco 为例，它们所采用的会员制模式在国内商业领域属于较为新颖的形式。消费者需支付一定的会员费用才能购物，而作为回报，会员能够享受到精选的商品种类，这些商品往往具有高性价比，尤其是它们的自有品牌商品，在品质有保障的前提下价格更具优势。

这种独特的经营模式为消费者提供了区别于传统超市的购物体验，填补了城市商业在会员制仓储零售领域的空白，让城市商业业态更加多元化，满足了不同消费层次和消费偏好的人群需求。

再者，它们有助于吸引消费外流并提升城市商业辐射力。在这些大牌入驻之前，部分城市的消费者为了购买它们的商品，常常会前往其他城市的门店，这就造成了本地消费的外流。当它们在本地开设门店后，不仅能将原本外流的消费吸引回来，还会凭借自身的品牌知名度和特色商品，吸引周边城市的消费者前来购物。

例如，一家新开业的山姆会员店可能会成为周边地区消费者周末购物休闲的目的地，从而扩大了城市的商业影响力范围，使城市在区域商业竞争中更具吸引力和优势地位，带动城市商业的整体繁荣与发展。

第三，致力于为消费者提供优质的商品与服务。

例如山姆和Costco 凭借其全球化的采购网络，可以从世界各地挑选优质的商品引入门店。在食品方面，它们能够确保生鲜产品的新鲜度和品质，提供丰富的进口食品以及有机食品等健康食材，满足消费者对高品质饮食的追求。

同时，它们的自有品牌商品经过严格的质量把控，涵盖了从日常用品到高端消费品等多个品类，以相对合理的价格为消费者提供了更多的选择。

更重要的是，它们在消费趋势引领方面发挥着重要作用。这些大牌凭借其敏锐的市场洞察力和强大的品牌影响力，能够将一些新兴的消费理念和模式引入城市。

比如，随着人们对健康生活方式的关注度不断提高，山姆和Costco 会加大对健康食品、运动器材、环保生活用品等商品的推广力度，引导消费者关注健康、环保等新的消费热点。

正如本文开头所讲，至今Costco在中国的北方市场迟迟未见动静，甚至帝都北京也没有一家。

实际上，不止Costco，就连山姆在布局北方市场上也相对保守。比如2023 年中国 GDP 总量为 1260582 亿元，按照传统南北方划分，以秦岭- 淮河线为准，南方地区 GDP 总量约为 79.1 万亿元，占全国总量的比重约为 63.1%；北方地区 GDP 总量约为 46.3 万亿元，占全国总量的比重约为 36.9%。然而截止目前，山姆会员店全国共有50 家门店，其中南方占据43 家，占比86%，北方仅仅7 家，占比14%。

为什么北方被Costco和山姆“嫌弃”了呢？解答这个问题，先来分析以下Costco的营运逻辑。

其一，精准选址于超一线和新一线城市等经济繁荣、消费强劲之地。此类区域客源丰富，消费者理念先进，对高性价比商品的追求热烈，消费实力雄厚，与Costco 面向中产家庭阶层等目标客户群体的定位精准匹配，为其业务开展奠定了坚实的市场基础。

其二，坚定推行会员制模式。Costco 采用付费会员制，非会员无法购物，其会员续费率高达 91% 以上，以会员费作为核心盈利点。这种模式有效提升了客户的黏性与忠诚度，促使会员增加购物频次与消费金额，同时为企业带来稳定的现金流。如在 2022 财年，总营收达 2269.54 亿美元，净利润为 58.44 亿美元，其中会员费收入 42.24 亿美元，占净利润比例超七成，彰显了会员制对其盈利的关键支撑作用。

其三，精心筛选SKU。相较于传统零售商动辄上万种产品的繁杂品类，Costco 仅约 3800 种 SKU。通过减少供应商数量，大幅提升采购量以增强议价能力，同时限制商品种类优化了空间利用效率，有力保障了商品品质。这使得 Costco 库存资金占用显著降低，商品周转速度近乎传统零售商店的两倍，极大提高了运营效率与资金效益。

其四，构建全球供应链体系。Costco 在全球布局 800 余座仓库，采用与供应商源头直采的方式，并约定商品配送路径，约 30% 直接配送至仓储门店，70% 送往物流配送中心，门店呈向外拓展布局，有效缩短货运距离，降低单位配送成本。据其财报，配送中心至门店的发货时间可控制在 24 小时内，确保了商品供应的及时性与高效性。

基于这四点，不难看出Costco慎于在北方开店的原因。

首先，从选址上看，南方的超一线和新一线城市在经济发展水平、消费活力以及新兴消费理念的普及程度等方面表现突出，能更好契合Costco 面向中产家庭阶层等目标客户群体的定位，客源数量和质量都更有保障。而北方虽然也有不少大城市，但整体符合这类定位的城市数量相对有限，部分北方城市经济发展结构可能更侧重于传统产业，新兴消费场景和消费观念的活跃度稍显不足，对于主打高性价比商品、定位中高端消费群体的 Costco 来说，吸引力就没那么大，不太利于其在此大规模布局开展业务。

其次，北方地区消费者的消费习惯和消费心理在一定程度上与南方存在差异。北方部分消费者对于付费会员制的接受程度可能相对较低，更习惯于传统的零售购物模式，在没有成为会员就能购物的情况下，可能不太愿意额外支付一笔会员费来获取购物资格。而Costco 高度依赖会员制盈利，需要消费者有较高的接受度和意愿来持续续费，北方市场在这方面相对缺乏优势，所以其拓展北方市场的动力也就没那么强。

第三，Costco 筛选的约3800 种 SKU 是基于其对全球市场综合考量以及目标客户群体消费偏好来确定的。北方消费者的消费偏好和南方有不同之处，比如北方在一些食品、生活用品等品类上的需求特点，可能和 Costco 现有的精简 SKU 选择不完全契合，其商品种类难以完全满足北方消费者多样化、地域特色化的需求。例如北方部分地区对一些传统的、具有当地特色且量大实惠的商品需求较多，而 Costco 既定的 SKU 里可能这类符合北方特色需求的商品占比较少，限制了其在北方市场的吸引力。

第四，目前Costco供应链体系更侧重于南方那些经济活跃、交通物流更为便利且与全球贸易联系紧密的城市，南方沿海城市在对接全球采购、货物运输、仓储配送等环节相对更具优势，能更好地实现源头直采、快速配送以及成本控制。北方部分城市虽然也有不错的物流基础，但在融入其全球供应链体系时，可能由于距离供应商源头相对较远、物流中转环节相对复杂等因素，导致配送成本、时间效率等方面较难达到理想状态，不利于Costco 在此高效地构建其供应链网络和开设门店。

除此之外，作为北方人，刘老实也明显感觉到北方无论从思维方式，还是整体的营商环境，都不是前沿商业模式最好的滋生土壤，比如山姆曾经在长春开出过一家门店，但最终因经营不善而闭店。

比如作为新兴行业的即时零售，最早一批开局的即时零售品牌商，如爱鲜蜂、每日优鲜等目前也都成了先驱，而朴朴超市、叮咚买菜这些南方品牌则坚挺的熬过了寒冬，开始实现盈利。

当然，无论早来还是晚来，想要立足中国市场的Costco早晚都会来北方，只是目前尚未在南方清晰方向的Costco，是2025年在北方开出首店，还是需要北方的消费者再等几年，答案可能就在不久就揭晓了。

撰文：刘老实

排版：柯不楠

校对：十   三