10月24日，嘉宾商学创办人吴婷受北京中学邀请，为高中部学生进行了一场《战法》读书分享会，讲授了关于领导力的思考，给学生们上了一堂生动的商学课。以下为此次读书分享会上吴婷校长发表的演讲内容精编版，Enjoy~

尊敬的夏校长、亲爱的同学们：

大家下午好，我是嘉宾商学创办人吴婷。这是我第一次跟中学生讲商业，非常荣幸，因为平时我在课堂上都是给大人讲，给企业家讲，他们已经是身经百战，知道商业是怎么回事，而且是从泥地里爬出来的人了，所以给同学们讲课还是挺有挑战的。我觉得使命重大，因为这是你们人生中第一堂商业课，我希望通过这一堂课让同学们了解商业，知道商业是怎么回事，和我们有什么关系，并对它产生兴趣，知道从今天开始我可以做些什么，未来我能给社会创造多大的价值。

那商业究竟是什么？你认为商业跟自己有什么关系？事实上，单从产品层面来讲，我们日常接触的很多东西，我们肉眼可见的很多东西，都是因为商业而来。像我对面的这个篮球框架，它就是经历过一个长长的产业链设计生产出来，通过物流运输到这里，由体育馆实施项目的工人拼接安装，这中间的每一个环节，都由各种各样的商业单元和公司参与的。包括我经常用的电脑、手机等等。

人类和灵长类动物最大的区别是什么？在《人类简史》中，尤瓦尔·赫拉利认为，就是人类有虚构故事的能力。从古至今，我们一直在虚构各种故事，大到神话、宗教、国家、国际组织，小到婚姻、体育比赛，乃至嘉宾商学的存在，无不体现出故事的伟大力量。因为相信故事，人类才可以相互合作，创造出沙漠里的钢筋水泥和南北极的暖气，创造出联合国和世贸组织，创造出《圣经》和唐宋元明清，创造出商业、政党、公司、交易所。所以，人类的发展史就是一个个故事产生和灭亡的历史。

所以商业也是一个重要的故事。这就是为什么我要创办一个商学院给企业家讲商业案例，因为案例就是故事。

我创办的嘉宾商学是中国唯一一个做全案例学习的机构。在案例学习层面，全世界最好的商学院是哪所？美国哈佛商学院。在过去的100多年时间里，哈佛大学商学院缔造了一个庞大的案例库，因为长久以来美国是第一大经济体，而且美国有着繁华的商业、创新的科技和很好的商业文明，所以在很长时间以来，美国是世界商业案例的中心。

但是毫无疑问的一个事实是，在未来，中国一定会成为世界第一大经济体。在这个成长的过程中，中国一定也需要一个最好的商学院，囊括所有的案例、故事、场景，供大家学习参考，让大家成为一个更好的理解商业的人和创业者。我的《战法》这本书腰封上有这么一句话，我觉得适用于每个人：世界上最“悲催”的事，就是别人踩过的坑你接着踩，别人的优秀经验你一无所知。这就是为什么我们要学习商业案例，这就是案例的意义。所以我创办嘉宾商学的使命是“为企业赋能，为社会增智”。

有的人会说，一个商学院，为何要为社会增智？不是为商业界增智的吗？1915年，我的老乡、中国最大的创业团队的创始人陈独秀筹办杂志，创刊号《青年杂志》，也就是后来的《新青年》，第一卷第一号、封面文章就是《艰苦力行之成功者：卡内基传》。你可能想象不到，新中国新文化运动“为社会启智”，最初就是由一篇商业人物案例文章开启的。

我做社会民生记者的时候，每天都在为老百姓奔走帮忙，今天创办嘉宾商学，我希望为企业赋能、为社会引擎赋能的同时，也能更有效率地为社会增智。毕竟我们有那么多的商业案例，每一个商业领导者，都能用他的精神去鼓舞和照耀很多人。

那你们在一个商学院会具体学什么呢？

首先，宏观的层面需要学习和了解。我建议你们不妨提前去看一看一些免费的教材，就是国家给我们写的三份商业计划书。第一份是2035远景目标，第二份是“十四五”规划，第三份是每年总理的《政府工作报告》。这分别是长期、中期、短期的国家目标展示和政府成果汇报。

我们商业也好，做一个老百姓也好，做一个学生也好，这些东西都值得我们去了解。当你脑中有这样一个宏观图谱的时候，你知道自己处在一个什么时代，在一个什么样的土壤上，未来会往什么方向生长，你就能做到心中有数，梦想的种子或许可以更清楚要如何发芽、开花、结果。

我们还要了解中观层面的东西，比如产业，比如今天新能源产业的发展如火如荼，不少同学家里估计也已经换上了新能源车，这在我们的生活当中已经非常深入了，那你们了解这个产业的发展脉络和当下格局吗？应可持续发展这个底层需要，全球各国有了双碳时代的一系列目标和行动，有了新的技术和商业的催生。于是有了新一代能源革命中、中国在国际竞争中有机会弯道超车、引领大国实力新格局的机会，新能源产业是我们技术领先、甚至品牌领先的重要赛道。在第三次能源革命和第四次工业革命浪潮中，中国的三电技术、数字化智能化等，都在全球遥遥领先。

微软一度是世界上最领先最伟大的公司，因为比尔·盖茨做了互联网产业的创新式引领。为什么它后来陷入低谷？因为史蒂夫·鲍尔默的保守领导，他认为“在微软，没什么比Windows更重要”，而不愿意去跟随产业的更迭浪潮，做内部的打破和创新。后来比尔·盖茨接受采访时说，在微软这么长的时间犯的最大错误，就是没有让Windows变成今天的安卓。他认为iPhone是个封闭性系统，如果有个开放性的手机操作系统，最有可能、最应该是Windows。今天的微软为什么又能重回榜首？就是因为现任CEO萨提亚·纳德拉坚持创新，他说“我们需要把创新放在首要位置上”。萨提亚·纳德拉才当CEO两年多，就写了本书叫《刷新》，希望向微软员工倡导“成长型思维”，并且他做出了战略的改变，让微软真正的平台不再是个人电脑的Windows，而是巨大的云。

这个案例，说的就是在时代的上帝视角下，产业随时在被技术创新催生催死，所以，与时俱进，看宏观、看趋势、看市场、看客户，最后才能看自己。这也是华为“五看三定”做战略的重要方法论。

除了新能源产业，还有人工智能、生物医药、芯片、航空航天等产业，这些都是我们中观产业创新层面需要关注的，也是未来有可能改变人类社会发展的产业。在我的《战法》书中，聊到了很多产业创新的话题。

最后一个是微观层面。微观层面，其实就涉及到一个个具体公司的经营管理，在一个公司的内部，我们如何更好地服务客户，创新产品，做好营销，搭建组织，理清财务等，管理者如何更有领导力，让企业内部成长的更健康，让企业能够成为基业长青的百年老店，从而促进产业发展，增强国家实力，推动人类进步……这些都是微观层面着手，需要学习的内容。

这些就是在商学院，需要学习的一个框架性的内容，分别是宏观、中观和微观。我的《战法》这本书，更多讲的是中观和微观。当然宏观是时代背景，任何的企业都是处在时代之中的，“时来天地皆同力，运去英雄不自由”，你今天如果去创业，还想做 K12 ，你肯定没戏。所以小米的雷军说“风来了，猪都能飞起来”，因此能乘上大势，是非常必要的。

我们再来讲讲企业管理者需要的领导力。

领导力是什么？其实没有人能够给出标准答案。商业就是这样一门有意思的学科，它不像数学，不像物理，不像这些基础学科，经过了千万次的实验和论证，最后抽象出来一个绝对标准的结果。

在美剧《生活大爆炸》里，主角谢耳朵(Sheldon Cooper)是一位理论物理学天才，他发自内心地瞧不上好友Howard的应用物理学专业，也瞧不上女朋友Amy的神经生物学。在他的内心里，对神秘物质世界里的那些确定性规律的探索，是世界上最高大上的事，离“规则”“理论”“框架”越远，他越瞧不上。

而商业这门学科，它和理论物理或数学相比，它是另外一头的极端，它是灵活的，是要跟实践去结合的，它是没有办法去下绝对定义的，因为它很难有一成不变的精确定律、严格的因果关系让我们去挖掘和套用。商科中，“领导力”则是玄学中的玄学。中外太多领导力专家，没有任何人敢说我的定义就是最权威的，就连全球公认的“领导力之父”沃伦·本尼斯都曾说过：“领导力就像美，它难以定义，但当你看到它时，你就知道它是美的。”所以这个问题没有标准答案，需要我们用一生去实践、感悟。但是今天我会用几个企业家故事，让大家感知一下什么是领导力。

在我看来，领导力首先是学习力。

你知道你们现在最幸福的点是什么吗？首先你们很年轻，你们拥有比我们成年人更多的时间，极少有人意识到时间的价值是多么珍贵，这是你们最大的优势。其次，你们需要经过九年义务教育，要到大学本科，甚至是研究生毕业，这么长的时间是你们的“职业学习期”。你们不用干别的，你们的职业就是学习。

你们大概不了解，对于一个已经步入职场的成年人来说，学习是多么幸福又奢侈的一件事情。我是一个很喜欢看书的人，可是我要看书的话，需要挤我的睡觉时间来输入的，否则我没有办法输出，没有办法产出更好的课程，没有办法产出更好的演讲，没有办法写更好的书。学习成为了我要给自己的加餐。对于今天的你们而言，学习就是你们的全部，你们可以拿自己的时间尽情地学习。

对于企业家而言，在快变时代，新商业模式和新技术不断涌现，消费者行为也在变化之中，管理者不会还想着靠旧经验一劳永逸。“学习型组织”概念的提出者阿里·德赫斯所说：“比你的竞争对手学习速度更快，可能是唯一可持续的竞争优势。”所以求变应变、敏捷学习，对于企业家而言非常重要。

有这样一位商界领袖，学习力超乎寻常，他就是伊隆·马斯克。他是很多行业的创新突破者，支付界的Paypal、电动汽车界的Tesla、火箭界的SpaceX、芯片界的Neuralink，都是他超强学习力的成绩单。员工评价他：公司里的任何一个职位如果空缺了，他都能上去补位，而且比原来的人干得还要好。

那马斯克的学习力是什么呢？在我看来，第一是他有坚定的信念，第二是他懂得“抄作业”。

首先，他坚信只有他能拯救人类，未来地球的资源无法承载人类生存的时候，我们必须移民到其他星球，而他要把人类送到别的星球，所以他要提前去火星上做实验，于是他创办了SpaceX。他看到目前人类还有很多与神经系统相关顽疾无法克服，如脑瘫、阿兹海默症等，所以他创办了Neuralink，做脑机接口，让芯片和大脑神经相连，让一个残疾人可以重新站起来。他看到能源的逐渐枯竭，坚信未来燃油车一定会被电动车取代，所以创办了Tesla。

那面对不同的行业，他又是如何学习的呢？我们以他的火箭公司SpaceX为例。

最早，马斯克想购买俄罗斯人的火箭，没想到俄罗斯人想要敲这个互联网大佬一笔，报价是他预算的两倍，马斯克团队只好铩羽而归。在返回美国的飞机上，他的很多同事已经开始喝酒消遣，马斯克突然亮出了他制作的电子表格，兴奋地说：“兄弟们，我觉得我们可以自己造火箭。”

几个工程师酒酣耳热的，以为马斯克在做白日梦，或者是跟他们开玩笑。但当他们细看这个表格的时候，他们非常惊讶地发现，马斯克将火箭的主要组成零件都拆解了出来，并且详细列举了建造、装配、发射一个火箭所需的每一分成本。

依照他的设想，他们可以在成本可控、技术可实现的前提下，建造一枚中型火箭。马斯克能这样拆解问题，正是因为他回归到了建造一枚火箭的基本原理上：一枚火箭，最基本的组成部分不就是一个个的模块吗？那再拆解模块，不就是一个个零件吗？建造一枚火箭，最基本的步骤不就是生产零件和组装零件吗？

所以，抄同行作业，化整为零，只要能把各个环节的技术突破了、成本控制住了，就能造出高性价比的火箭。有些零件的技术难度太高？那就借助外力。成本太高？那就寻找替代方案。就在这样的思路指点下，马斯克造出了第一枚民间火箭，也让很多人沸腾。

关于马斯克的学习力，我们中国古代有一个人和他有相似之处，这人就是晚清名臣曾国藩，一个为大清续命了几十年的重要历史人物。晚清时期，太平天国运动爆发，国家风雨飘摇之时，让清政府的统治地位受到威胁，也正在此时，在家乡守丧的曾国藩接受了朝廷的任命，重新出山，创办威震一时的湘军，并成功扫清太平军。

他为什么想做和能做成这件事情？因为他也是有使命有愿景的人，当时太平军到处烧杀抢掠，并且毁庙宇、断文脉时，曾国藩看不下去了，他知道至少一个国家的文脉不能断，这是底线，如果太平军这个组织未来执掌了政权，一定不是一件好事。所以他决定领命团练养兵，拯救百姓，也拯救大清。

在这中间就发生了一件很有意思的事，因为打仗的缘故，曾国藩还建立起了一支水师，建立水师要用先进的战船，但是没有造船的经验怎么办？只能去买。但是曾国藩遇到的问题和马斯克一样，兵船太贵了，所以他做了同样的事——拆，“抄作业”，他把先进的兵船拿来，然后拆开看别人是怎么做的，并请来造船的专家，一步一步学，自己也亲自下场，最后还做了很多组合式创新。最后这支水师也打了很多胜仗。

所以我自己总结，曾国藩和伊隆·马斯克有相似的配方：1）有坚定的信念，想人之不敢想，认为只有自己才能拯救苍生。曾国藩不忍睹太平军毁庙宇、断文脉，自己一介文人，领命团练养兵，而马斯克也是为了拯救人类之使命，而造电动车造火箭造脑机接口。2）会“抄作业”，大胆假设后小心求证：曾国藩造船、马斯克造火箭，都是囿于缺钱，于是开始学习拆解样品、拉上专家、自己动手，直到作品问世。

关于学习，我还想告诉同学们一个好消息：思维模式会改变智商。

20世纪70年代末，美国斯坦福大学教授卡罗尔·德威克（Carol S.Dweck）曾针对孩子之间的智商与思维方式的差异，提出了“成长型思维模式”（Growth Mindset）的概念。他认为，孩子之间的根本差异不是人们常说的智商，而在于思维模式，思维模式的差异会导致智商出现分化。简言之，就是思维模式会改变智商。

所以各位同学，长大后的我们，能指数级地比同龄人吸收更多的知识，不是因为我们更聪明，而是因为我们通过学习，有了更高的“格局”。

这项研究表明，每当我们突破自己的“舒适区”去学习新知识、迎接新挑战，大脑中的神经元就会形成新的、强有力的联结，长久下去，我们就变得越来越聪明。

德威克教授还认为，人的学习能力是可变的，并随着人的努力程度而变化。一个人衰老的直接体现不是年龄的增长，而是不再学习。对自我成长要求高的人，多半是求知欲强、爱学习的人。

对于企业家而言，除了自己学习之外，带领团队学习也是非常重要的，所以光有学习力是不够的，我们还需要有教导力。因为就算是一头雄狮，也不能带领一群绵羊获得胜利。作为领导者，你能否成为一名好教练、好老师，让员工不断成长、不断进步，至关重要。

今天我们在学校里，有很多职业的老师教我们，但是如果你们将来走向社会工作，这种现象就不复存在了。如果你要是碰到了一个好领导，他会愿意当你的老师，对你循循善诱，告诉你什么是对的，什么是错的，给你下一个指令what，你要完成这件事情之外，他还会告诉你why——我们为什么要做这件事，how——你如何做这件事情……那么恭喜你遇到了不可多得的教练型好领导。凡是能告诉你 why 和 how 的领导，那都是有教导力的好领导。

为什么教导力很重要，我先给大家分享一个学习金字塔。这是美国国家实验室学者埃德加·戴尔教授，经过大量人类学习的训练和分析得出的理论，我们看下什么样的学习方式是最有效的。

在学习金字塔中，我们可以看到，单向的输出输入，你可能听完课，两周后能记住5%；配上图画 、PPT可能记忆率能提高到到20%；配上影像等，30%。怎么样能够让两周之后的学习记忆率超过50%？是要通过提问和讨论，就是discussion。如果想要达到75%，就是要通过实际演练获得。90%的学习吸收率通过什么行为获得？就是以教为学。当你要教别人一个东西的，这个时候你去学习，你就会拼命吸收每一个知识的细节。

所以当我们希望把某个学科做到最好，要怎么样？我们要想办法自己当老师，你是不是能把老师的东西都讲一遍？当你有了这个目标之后，你的学习效率就会提升。

关于教导力，有一位企业家可以作为我们的标杆，他就是日本企业家稻盛和夫。那稻盛和夫是如何教导 、培育自己的员工，和自己一路同行呢？

首先，从输出内容上看，稻盛和夫构建了一套系统的、完整的，而且具有普世意义的经营哲学体系。

稻盛和夫的经营哲学源于京瓷、KDDI两家世界500强企业的实践，既有站在哲学高度、教人们应该坚持什么的“活法”，又有贴近现实、教人们应该怎么做的“干法”。

在活法上，稻盛和夫坚持人的动机要至纯至善，他提出了一条基本的判断基准，那就是：作为人，何谓正确？投射在经营上，稻盛和夫的答案就是两个字：利他。

举个例子。或许很多人还不知道，大名鼎鼎的稻盛和夫，即使已经取得了巨大的成功，也曾被人们取笑是“挑战风车的堂·吉诃德”，这源于上世纪80年代的一场电信巨变。

面对电信私有化的浪潮，稻盛和夫宣布进军通信行业，挑战当时的垄断巨头电电公社。当时，电电公社的规模是京瓷的20倍，而且，京瓷一直在陶瓷行业深耕细作，很难与电信产生协同效应，跨界的风险很大。

面对巨大争议，稻盛和夫在反复的追问中得到了答案。掌舵京瓷多年，他更加坚定，事业成功的关键，就在于有没有以“纯粹之心”倾听市场的声音，以了无私心的态度做正确的事。

经过反复自省自问，稻盛和夫确定，他的动机就是为了降低日本多年居高不下的通信费，这是为民众谋福利。于是，他做出决断，一定要干。而且，在他的反复游说下，也获得了很多的支持，由此拉开了创建KDDI的帷幕，成就了一个世界500强。

解决了“活法”，“干法”就水到渠成了，干法都是从活法上延伸出来的。以高尚的哲学思想为基础，稻盛和夫强调人的主观能动性，并创造出经营12条、会计7原则，阿米巴等经营方法。这些都成为他培育员工的丰富养料。

例如，稻盛和夫在经营十二条中告诉大家，要明确事业的目的和意义，设定具体的目标，追求销售最大化和经费最小化，定价决定经营等。

当然，稻盛和夫只有一个，大部分人都无法像稻盛和夫一样总结出一套系统、完整的哲学体系。不过，只要你善于总结，同样可以拥有属于自己的思想和方法。

讲了输出内容，我们再讲讲输出方式。从输出方式上看，稻盛和夫打造了一个平等、简单和透明的“布道场景”。

稻盛和夫的话语体系没有高深莫测的表达，他习惯用朴实无华的语言、简单易懂的故事和直白的公式，这样容易口口相传，增强了教导的效果和广度。

比如，他有个简单的公式，人生·工作的结果＝思维方式×热情×能力，道出成功的秘诀。从这个公式，我们可以看出，能力只是成功的一个要素，需要思维方式和热情相乘才能发生蜕变，这道出了后天努力的重要性。

还有，稻盛和夫以“螃蟹只会比着自己的壳打洞”，来阐述企业规模完全取决于经营者的器量。为了让干部和员工切身体会“定价即经营”，他反复讲述一个开乌冬面摊的例子，用什么样的鲣鱼干和海带熬制高汤，材料费一共多少钱，相对于成本，又该如何定价。

在语言上，稻盛和夫追求通俗易懂。在教育场景上，稻盛和夫也不拘一格。京瓷公司是一个很爱喝酒的公司，工作之余，大家很喜欢喝酒聚餐，被稻盛和夫命名为“空巴”。

正如稻盛和夫强调的，“离开工作场合，大家就不要有上下等级的分别，相互推杯换盏”。在狭窄的空间里，热热闹闹，肩膀碰着肩膀，膝盖碰着膝盖，一起喝着酒，涮着火锅，诉着衷肠。时间久了，潜移默化，大家越来越熟悉，并越来越认同稻盛和夫的经营哲学。

讲完输出内容和方式，我们再看看输出的应用。在应用上，稻盛和夫坚持以身作则，创造了一个“实践哲学的道场”。

有人问稻盛和夫，怎样才能把自己的想法渗透给全体员工？稻盛和夫给出了这样的答案：您必须达到值得员工尊敬的水平。

有句俗语叫“破锅配破盖”，什么锅配什么盖，一只破锅配不上一只漂亮的盖。如果自身品行不高尚，实力不过硬，能力不够强，与大家一起喝再多的酒，也不能传达自己的思想感情，更谈不上赢得员工的尊敬。

经常为稻盛和夫撰书的日本作家北康利，这样评价稻盛和夫：“他必须依靠自身高精度的决断维持领导力，部下就像追随常胜将军一样追随他。稻盛依靠敏锐的‘嗅觉’在商场上不断取胜 ，这也是他向心力的来源 。”

稻盛和夫用实际行动告诉大家，他取得的成绩，都是拼命干出来的。他这一生勤勉努力，坚持用百米的速度跑马拉松，成为了努力工作的一面镜子。

稻盛和夫日日反省，做事公正，不为私利。之前提到，他力排众议成立KDDI。因为工作太累，患上了痛苦不堪的三叉神经痛，但他却并未持有KDDI的任何股票。78岁掌舵风雨飘摇的日航，也是殚精竭虑，同样以“我每周只有两三天在日航工作”为由不收取报酬。他的发心，感动了员工，也得到了员工的尊敬。

他坚持企业的使命应立足于“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”，这恰恰是能引起员工共鸣，并使他们愿意追求的东西。

企业经营状况好时，稻盛和夫会给员工加薪发奖金，经济形势不好时，他也绝不裁员。上世纪70年代，石油危机爆发，经济低迷，大量企业为求自保，纷纷裁员。其实，稻盛和夫也考虑到如果订单减少、人员过剩，不但会提高企业成本，还会降低士气。但他坚持不裁员，而是让部分员工继续在一线工作，部分员工从事辅助工作并参加培训。通过这种方式，保留了所有员工。

当一个领导者有了学习力，教导力之后，我们最终要给社会创造的是什么？是一个好公司，好的商业模式，好的产品，然后用这些产品和服务去推动社会的进步。这个时候就需要用到我们的创新力。那在商业中，应该如何创新呢？我主要讲讲创新的四段论。

忘记创新：勾勒图谱、建立系统。首先我们要忘记创新。为什么要忘记创新？今天我们现场的同学，其实还不用想太多创新的事情。现在我们需要的是勾勒自己的一个图谱，建立我们自己的系统，这个系统可能是思考系统和价值系统，也有可能是方法系统和学习系统，这些系统未来是会跟随我们一辈子的。

对于企业家而言，所谓的忘记创新，就是要先老老实实、脚踏实地地搞清楚自己行业的前世今生，竞争格局，底层代码。没有这一步脚踏实地，我们就没有仰望星空的能力，制定出来的战略可能是错的，思考的体系可能是不清晰的。

“邮票效应(Stamp effect)”理论告诉我们，推理的材料越具体，推理就越容易。要想做出更准确的决策，我们需要首先掌握足够多的材料、信息，关于历史、关于行业、关于自己的生态位和发展阶段。

给大家举一个我们访学企业美的的例子。我们知道，这两年，全球芯片荒，蔓延到家电、汽车等各个行业，中国很多家电巨头都不得不减产和压缩订单，一些家电企业甚至已经完全断货。

这时，美的公司突然拿出了自己的芯片。2021他们实现了1000万颗规模的芯片量产，2022预计产量能达到8000万颗，不但保证了自己的使用，还供货给给其他家电企业。

生产芯片的公司叫上海美仁半导体，是美的在2018年中美贸易战刚刚打响时布局的。当时他们就开始分析，在供应链上，有哪些环节是可能有卡脖子风险的。在他们布局芯片时，还有人质疑美的造芯是否跑偏了。终于，三年备胎，一战成名。

所以，优秀的企业总是对于这个世界的最新变化保持着敏感，“瞻前顾后”，并且善于应对、提前布局，凭借强大的供应链掌控能力和科研基础实力，能把想法落地为成果。

那美的现在的掌舵人方洪波是如何思考和创新的呢？我带着我们嘉宾商学的企业家学员去美的访学。我问方洪波，你的灯塔是什么？他提到一本书，这也是后来我推荐给很多大中型企业掌舵人去学习的：《繁荣与衰退》。美国从建国以来到今天，经历了N多次萧条和危机，历史都是惊人相似的往复，太阳底下也没有新鲜事，空想无用，唯学习可解救困惑。

这就是了解历史了解行业。有句话叫“你能了解多远的历史，就能看到多远的未来”。从“我不知道我不知道”到“我知道我不知道”，这是创新的第一步，忘记创新，通过横纵的学习去提升格局，进而帮我们勾勒出属于自己的行业图谱，建立一套自己的思考系统。

这就像你们学习历史课的时候，很多历史事件如果你单独去记的话会很吃力的，因为内容是比较碎片化的，许多你需要反复死记硬背才能记住。但是如果你内心有一张图谱，有一个历史画卷，你了解在当时整个时代发生了什么，格局是什么，你能将许多事件串联起来，你就很容易记住很多细节，记住很多事件、年份、意义。

迁移创新：创新是抄出来的。几乎所有的创新， 99% 首先是抄作业。

我带着嘉宾商学的企业家学员去访学元气森林，在谈到如何学习时，创始人唐彬森是这么跟我们说的，他说：“历史是连续性的。你的商业模型，跟之前的这个行业最牛的公司的商业模型，它们改变的可能性只有1%，而不可能是50%，就跟人的物种进化一样，一点点进化。所以我们的逻辑就是天天学可口可乐，他怎么做，我们就怎么做，他做啥我们就做啥，误打误撞，反而把一些关键问题想明白了。投冰柜、建工厂、自建渠道，从线上走到线下。很多新消费就搞线上，但一看可乐不是这样的，那我们要不要做？还是先把你行业头部的那家公司抄明白，再说别的。”

“创新之父”熊·彼特就曾说过，“创新是旧要素的新组合。”这里，我们就不得不提到一位现代伟大的创新者——乔布斯。

苹果电脑上曾经有一种电源接口叫“MagSafe”, 它是一块链接笔记本和电源的磁铁，你知道这个小接口的奥秘么？这个功能其实是乔布斯从日本电饭煲上“窃取”来的。一直以来，日本电饭煲就采用磁铁门锁设计，当有人绊倒电源线时，可以防止滚烫的电饭煲掉到地上伤人。

乔布斯说过：“并不是每个人都要种粮食给自己吃，也不是每个人都需要做自己穿的衣服，我们说着别人发明的语言，使用别人发明的数学。我们一直在使用别人的成果。使用人类已有的经验和知识来创造是一件了不起的事。”

不只是MagSafe，甚至一些轰动世界的功能创新，乔布斯也是通过“窃取”灵感做到的。

例如，大名鼎鼎的麦金塔（Macintosh）图形界面，曾被人称为“工业历史上最严重的抢劫”。1979年12月，乔布斯两次参观施乐研究中心。在第二次参观中，他多次让施乐向他展示全部核心技术。就这样，他亲眼见证了施乐图形界面的炫丽图像和字体效果。随后上市的苹果麦金塔（Macintosh）电脑就模仿了施乐的图形界面，于是，我们才能在电脑上对着图标、文件夹进行点击操作。如果不是这次“窃取”，或许，今天我们也不知道鼠标是什么。

无数人都质疑这是一次抄袭。当时，乔布斯是这样说的：“毕加索不是说过吗？好的艺术家复制作品，伟大的艺术家窃取灵感。在窃取伟大灵感这方面，我们一直是厚颜无耻的。”

破界创新：创新是问出来的。更高阶的创新，就是被如胶似漆、错综复杂的跨界线索，激发出来的创新。

举个例子，Google公司以创新和自由的文化而闻名。他们给员工很宽松的工作环境，甚至有20%的上班时间是用来天马行空的。Google公司里有个有趣的细节，他们的零食区之间，隔有60米的距离。我们不要小看这个60米，它的设计是有依据的。这是部门之间间隔的距离，不同部门的同事汇聚在这里休息时，会碰撞出不同的火花，从而产生创新灵感的可能性。这个在芝加哥大学商学院社会学和战略学教授罗纳德·博特（Ronald Burt）的研究里叫做“结构洞理论”。创新，会产生在不同人群的结构缝隙中。这些零食区，就是创新地带。

商业这门学科，本身最大的魅力也就是天生破界，生而跨学科。我们需要有弹钢琴的艺术和走钢丝的技术，需要通晓人性又要懂得专业逻辑。

那么问题来了，面对错综复杂的世界，我们的破界创新，要从何而来，又如何实现？答案是：从用户需求出发，并从“提出一个好问题”开始实现。那如何提问呢？这里给同学们分享两个提问范式。这是“颠覆式创新”之父克斯斯坦森在《创新者的基因》当中，给我们准备好的提出“破坏性问题”的正确姿势：一个是 why not，为什么不？一个是If not，如果不，会怎么样？

Netflix，美国最大的在线影片租赁公司。创始人发现，很多人从音像店里租电影看老不按时还，就得交滞纳金。于是他问自己：“能不能不付这笔钱？”顺着这个问题他发现，大部分人不是忘性大，就是嫌麻烦。于是，Netflix诞生了，你可以在线选片，Netflix给你快递上门，看完了再有人取走，这还是1999年、16年前哦，它的模式已经和现在的O2O没啥两样了吧。几年后，创始人又提出第二个问题：“为什么我们只租呢，能不能自己制作?”于是，Netflix做出了《纸牌屋》，现在Netflix已经能跟美国传统电视台平分秋色了。

英特尔CEO安迪格鲁夫曾因为一个问题改变了英特尔的命运：“如果我们被踢出董事会，来了一位新CEO，你认为他会做什么？”旁人答：“退出存储器业务。”安迪格鲁夫：“既然这样，我们为什么不自己动手？”正是这次对话让管理层下定决心，毅然退出存储器业务，把研发和生产资源投入到了芯片业务，扭转了英特尔的颓势。

所以，这是破坏式创新的两种提问方式，同学们可以多揣摩一下。

自适迭代：创新是长出来的。最后就是自适迭代了。创新这件事说起来容易，但是做起来十分艰难。一个重要的原因就是，在多数时间里，它都是在无人的黑暗环境里摸索，像是在挖掘一个深不见底的矿脉。所以很多企业并不是不知道创新的意义，而是缺乏持之以恒的创新决心。

世界上最遥远的距离，是想到和做到之间的距离。所以，创新，需要我们坚决地迈出第四步，自适迭代，创新终究是长出来的。唐彬森在我们访学课堂就曾说过一句话，分享给大家：“你在创业早期遇到的挑战，都是你未来的壁垒。你遇到挑战，你克服了，你就完成了这个行业切入。”

我们回顾全球商业历史上的经典案例，通用、IBM、西门子等等，不管你是否认为他们“伟大”，至少在他们通往伟大的路上，都免不了经历从产品到研发，从自己的生态位向产业链上游演进，通过新技术为人类社会开拓更多可能，这样一朵朵长出来的创新之花。

所以创新也是一场持久战，不光看谁更凶猛，更看谁更能长久投入；所以更要有战略定力，这一点非常关键。因为做差异化就意味着，你要主动舍弃一部分市场，坚决地把自己的战略坚持下去。

前面我们讲了领导者如何学习、教导、创新，最后一步就是反思了。

反思就是对自己的思维和行为进行评估、分析和调整。通过有效地反思，我们能持续给自己评估和反馈，从而知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不对，意识到自己的优势和不足，发现问题并及时改正。对领导者来说，反思力是带领企业不断成长的必备能力。与此相反，一个领导者如果不懂得反思，那么无论是他自己还是组织，都会走下坡路，甚至走向没落。

华为创始人任正非的反思能力极强。任正非曾说“我天天思考的都是失败”。事实上，华为能有今天的成就，离不开他的不断反思。正是因为在不断的反思中调整、变革、颠覆，他才能领导这家公司披荆斩棘，穿越多次危机，一度成为在全球500强中排进前 50 的跨国企业。

任正非说：“只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。”华为的创立，跟任正非的自我反思也密切相关。

年轻时的任正非十分有才华。他是一个科技工作者，在部队工作时就申请到多项发明专利，研制出了空气压力天平。1982年，他还被选为军队代表，参加了中国共产党第12次全国代表大会。39岁的这一年，任正非选择了转业。他去了南油集团，并获得了电子公司副总经理的职位，南油集团是当时深圳最好的企业之一。

多重打击随之而来。他刚到公司不久，就遭遇了生意上的失败，被人骗了了200多万元，背上了一笔看起来毫无偿还希望的债务。那是20世纪80年代，对绝大多数人来说，连1万元都是个天文数字。任正非很快被南油集团开除了，妻子也不愿和他共同面对巨额的债务，选择了离婚。

上有退休的老父、老母要赡养，下有一儿一女要抚养，他还要兼顾6个弟弟、妹妹的生活。从这一连串的不幸中，任正非开始了深度的自我审视和反省。任正非在《一江春水向东流》中对当时的反思这样回忆：“我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”

在这样的反思中，他深刻感悟到“人要感知自己的渺小，行为才开始伟大”。慢慢地，他改变了过去的孤傲，也是在那个时候，任正非看到了交换机的机会，创办了华为。他不再自己做专家，而是成为组织者，团结大家的力量共同去做事。

2018年，华为内部进行了自我批判和反省。任正非还做了题为《烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长》的讲话。华为内部处罚通知显示，任正非被罚 100万元。一份经过董事会常务委员会讨论的处罚决定显示，罚款原因是分经营单位出现了经营质量事故和业务造假行为。在高管罚款名单中，总共有5 个人，除任正非外，其他人各罚50万元。

在企业出现问题时，任正非并没有把责任推给其他人，而是主动反思自己在其中的责任，这就是善于反思的领导者所具有的特殊魅力。

纵观历史，那些优秀的领导者，没有一个不是在反思中度过一生的。有着无数丰功伟绩的曾国藩每天都会事无巨细地把当天发生的事情记录下来，然后进行检讨。美国开国元勋本杰明·富兰克林每天睡觉之前都会审视自己是否做到了他对自己的要求。

在我采访的诸多企业家中，我都会问到一个问题，就是“如果你的企业倒下了，你觉的会是因为什么？”这其实也是企业家们进行反思的一种体现。

总结一下，什么样的企业家才具有领导力？他应该是学习力+教导力+创新力+反思力的结合。最后，我想送给同学们曾国藩的一句话，这句话我也曾送给许多企业家：“凡善弈者，棋危劫急之时，一面自救，一面破敌，往往因病成妍，转败为功。”

这也是我想告诉同学们的：这个世界上最强的勇者，都是在困境当中反弹生长起来的。你们要知道许多好莱坞电影、周星驰电影，它都是一个套路，就是一个小人物，他有一个伟大的梦想，但是在这个过程当中，他经历了很多困难，在剧作家的眼中有一个专有名词叫做“人物弧光”，这个人物弧光就是一个人成长的魅力，你经历了多大的困难，你的人生就有多丰富，你反弹的力量就有多大，你的成就就能有多大。

今天就分享这么多，希望同学们对商业有了新的认知，也喜欢我说的这些故事。谢谢大家。