临近岁末，又到了企业制定明年战略目标和经营计划的时刻，近期陆续给若干企业实施战略规划和战略解码的咨询与培训，发现了一个典型现象——企业普遍欠缺战略共识。 企业往往在制定战略时动静很大，从上到下，从下到上反复来回进行信息传递、目标确认以及策略研讨，最终成稿后还要召开战略宣贯会议，发布精美的战略规划文件，群情激昂，人心振奋，仿佛宣贯完成，战略就能达成，但之后的执行过程却如泥牛入海，杳无声息，待到年底，再重复上一年的喧哗与热闹，感觉就是“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”。甚至更多的情况是“三拍”现象：定战略目标时“拍脑袋”放卫星，目标分解时“拍胸脯”保证，年底绩效评价时“拍屁股”推卸责任。 战略执行不力的核心原因是缺乏战略共识，对企业战略不能产生认同，从而在战略执行方面出现各种问题，为什么战略共识很重要？换句话说，如果没有战略共识，会产生哪些问题？ 问题1：战略不能理解 战略如果不经过解释和宣贯，组织成员对战略的理解就会产生不一致，最终结果就是“公说公有理，婆说婆有理”，无法达成共识，那么，战略执行就是四处出击，无法形成真正的合力。 问题2：战略缺少路径 战略通常会浓缩为精炼的方向和目标，如果没有共识，实现战略目标的方法和路径就无法统一，没有路径，战略目标再远大，再宏伟，再具有感召力，最终都无法落地执行。 问题3：战略欠缺导向 战略若要落地执行，必须要和绩效激励制度挂钩，按照对战略执行的贡献大小“论功行赏”，如果没有共识，那就无法输出战略执行关键KPI和重点任务，绩效激励缺乏战略导向，沦落为日常管理工具，价值和意义会大为逊色。 问题4：战略无法协同 战略执行是系统工程，遵循“剑锋所指，所向披靡”的基本原则，并不是某个部门自己的事情，需要组织中各业务和职能领域倾力合作，共达目标。如果缺乏共识，各领域对组织目标及部门目标的理解不到位，无法统一在同一个目标下，很容易陷入各自为战，效率低下，不能协同的混乱局面。 问题5：战略没有倾向 组织资源是有限的，有限资源自然要发挥最大的效用，战略在哪里，资源的匹配就会在哪里，这样的投入产出才能做到最大化。如果没有共识，那就不能导出组织的关键任务，资源就不知道向何处倾斜。资源配置最忌讳“撒胡椒面”和“雨露均沾”，平均用力是最不战略的行为。 企业如何才能形成战略共识？ 哈佛商学院教授卡普兰与其合作者诺顿在他们的研究成果《平衡计分卡》中有一句著名的论断：战略如果不能描述，那么就不能衡量；如果不能衡量，那么就不能管理。这句话道出了战略共识如何达成的精髓。 举例来说，假如笔者的战略目标是：明天上午10点从住处准时到达天安门广场。如果战略只有目标，就会产生很多疑问：怎么去天安门广场？是开车，坐网约车，乘坐公交车，地铁，还是骑行？战略如果不做进一步的描述，大家很容易产生不同的理解，就无法达成统一的共识。 假如路径是准备乘坐地铁去天安门广场，是不是可以了呢？还是不行，上午10点到达只是最终结果，为了保证最终结果的实现，必须要进行过程管控，比如从住处到天安门可以划分为三个阶段：从住处到地铁站、乘坐地铁、下地铁步行到天安门，这样就可以做执行过程的监督：若要10点到达天安门，那么，8点半要到达地铁站，9点45分下地铁，10分钟步行，这样就能保证10点到达天安门，所以，只有将战略描述清晰化，才能用过程目标进行衡量和监督。 有了衡量指标，接下来就要做行动规划：若要8点半到达地铁站，要考虑几点起床，几点出门，怎么到地铁站，如何规划地铁线路，下了地铁如何走才能最快达到目的地等具体行动，也就是说，最终结果无法管理，只有过程中的行动才能管理。 这个案例形象的说明了达成共识的三个步骤：第一，作战地图，如何到目的地；第二，战略KPI，衡量是否到目的地和过程地点的关键指标；第三，重点任务，针对如何到目的地的关键动作。 企业要解决组织的共识问题，同样可以分为三个阶段： 第一，战略共识。也就是组织成员要对战略的理解达成一致，否则一执行就是错，其载体就是战略地图，地图是最具战略感的工具，在哪里，去哪里，一目了然。 第二，责任共识。在战略执行过程中，每个业务或职能领域，乃至每个组织成员要承担什么执行责任，其载体就是战略KPI，通过战略KPI的导出与分解，营造“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的战斗氛围。 第三，行动共识。达成战略目标的关键支撑有哪些，这些支撑如何落实成为行动计划，其载体就是重点任务，重点任务完成，战略目标大概率可以实现，否则就是靠天吃饭，战略执行依然是凭运气。 无共识，不执行！