大家好，这一期聊国企干部转任企业内部的非领导职务。
为什么要提这个问题呢？
大家都知道，现在的国企管理，普遍的都已经建立了三会一层，或多或少的都有了市场化意识，而优胜劣汰是一个企业正常的新陈代谢。在这个过程中，如何做到“人尽其才”，如何做到“百花齐放”，如何为不同能力结构的人提供匹配的发展路径，就成了一个急需解决的问题。
比如，有人，天生就不适合做管理者，但是因各种原因，到了某领导岗位，在“干多干少一个样”的年代，这批人可能没有那么明显；但是在如今透明的、量化的、客观的绩效考核体系下，这些人就浮出了水面。很多时候不是他不努力，而是他再努力也没用。从管理者的角度，来观察他，这些人可能都是不合格的；但是如果从一个专业技术人员的角度来看，他们往往又是某个领域比较不错的专业技术人员。
对于这些人竞聘干部岗位失败，是让他“一屁股坐到地上”，还是应该去相关的专业技术序列应聘，这就成为企业必须思考和解决的问题。
在最近几年国企改革的背景下，领导转任非领导职务，也简称“转非”，转非以后，其工作内容不再从事管理工作，而是某个领域的专业技术，其待遇与之前变化幅度不大。（一般小于50%）
“转非”，最常见的是两种情况：
一种是竞聘管理岗位失败，符合条件的，转任非领导职务，对应相关专业技术级别；
一种情况是距退休还有5年以内的干部，符合条件的（因为身体、精力、家庭等），可以向组织提出“转非”。
“转非”这种机制，我认为是每一家企业都应该建立的一个机制，他的意义和价值，包括以下几个方面：
第一：人尽其才。
因为企业改革、管理岗位竞聘失败、身体等原因导致有些干部，不能继续担任管理者，但是这些人本身往往具备某方面的特长和优势，如何“量才使用”，如何最大限度的发挥人力资源存量的价值，是国企管理中需要直面的问题。
“转非”以后，身份不再是领导干部，而是“员”，是一个“兵”；但是因为他又是某专业技术方面专家，可以在企业内发挥专业指导、专业人才培养、专业技术培训、专业学科建设等作用，这些人可以对应到相关的专业技术序列。
比如研发部部长，转非以后，对应二级专家，他从研发的管理，变成了具体从事研发工作。这种方式能够很好的解决人尽其才的问题。
第二：“条条大道通罗马”。
如果没有合理的转非机制，就导致领导干部想获取高收入，只有通过当官，造成了管理序列的拥堵。使得很多领导干部，使尽浑身解数也要“老死”在管理岗位上。转非这个机制设置，可以让他顺利的实现赛道的转换，待遇和薪酬还不至于有大幅度的降低。
第三：利于推陈出新。
尤其是距离退休5年以内的领导干部，提出“转非”以后，一来他们可以继续发挥余热，二来为年轻干部提供上升的舞台。
什么改革红利？我自己的感受就是，在改革中，把“想干的、能干的、会干的”的年轻人提拔到各级管理岗位，他们“初生牛犊不怕虎”的的冲劲和激情，不畏艰难的勇气，所带来的企业业绩提升，这就是改革红利。
现实中，很多距离退休5年的干部，往往展现出一种“保持原状”的打法，他们这些人往往都是久历风霜，一辈子见得事儿多了，他们认为“多干多错”，不如“躺赢”。我们不是批评，而是就事论事，“躺赢”思维是对企业最大的伤害，企业经营如逆水行舟，不进则退，“躺平”5年，几乎等于倒退5年。
我不想从个体角度做批评，我最想说的是，从企业管理的角度，这个现象首先反映了企业内部管理机制的缺陷。一定要给这部分人留出一个转换的通道，让他们不必在最后5年以“躺平”的姿态出现。
当然，距离退休5年，我们只是做假定描述，不是一概而论，也有人是虽然年龄已到退休年龄，仍然“老夫聊发少年狂”，仍然奋发进取。
我的观点是，企业应设计出相应的通道，设计领导干部转非机制，给那些想“躺平”的人，一个体面的转换角色的机会。
讲个小故事，咨询中我实际遇到的情况，有一年我在东北某国企搞国企改革，一开始设置组织结构时，员工当中就“怪话”不断，各种抵制声音。大家知道，管理中的很多问题，就一个简单的俗话“问题总在前三排，根子还是主席台”。普通员工出现抵制，出现各种风凉话，上面一定有人煽风点火，一定有“保护伞”。
这个时候，我仔细研究了一下中层以上领导的花名单，尤其是年龄和学历。我发现高层的班子里有4个人，是距离退休5年以内的，其中一个是2年就退休了；中层干部有34个人，14个在5年以内退休。我把这些人的名字圈了出来，我找了其中一部人做访谈，过程中我故意释放了一些观点，比如“改革无用论”、“改革就是折腾”、“保持原状就是最大的改革”等等。当然一些高层领导城府很深，没有直接回应，但是从他们的眼神当中，能看出他们对这个观点的认可。这一下验证我的判断，这些人中有相当大的一部分是本次改革的“阻力源泉”。
后来，在项目实施中，我指导企业配套了“领导干部转任非领导职务”的规则，这14人当中的绝大部分都申请了“转非”。竞聘中，我们又重新提拔了“敢打敢拼”的年轻干部，后来的改革进程可以说是异常顺利。
所以，有些经验没有那么丰富的咨询师，在国企改革的实务中，经常出现的失误就是遇到此类问题，不知道如何从机制角度进行化解，而是盲目的‘抡大刀’，就像大禹治水，要懂得“疏”，而不是一味的“堵”。
重点来了
最后，给大家分享点干货吧，转非机制设计，最核心的几个点，给大家分享一下：
第一：一定要干活。
领导转非以后，一定要有具体工作，千万不能设个岗位，然后没有什么具体工作，还拿着高工资，这个时候，会有更大的麻烦等着你，这个人“光拿钱不干活”，实质就是“吃空饷”，所以给你扣个国有资产流失的帽子一点问题没有。
第二：一定要有考核。
有些国企，在领导干部转非以后，虽然表面上给了一点工作，但是规则里说了“不接受考核”、“薪酬全额兑现”…这个一定有问题的！
“1+N”的政策不断强调全员绩效考核，一直强调多劳多得、按劳分配…所以，转非干部不接受考核，与改革的精神相违背。
考不考核，是个原则性问题！
考核力度大小，是个技术性问题！
一定要考核，但是力度可以弱一些。具体操作可以在设置考核指标时，自由的掌握力度就可以了。（这句话点到为止，懂的都懂）。
第三：不要纠结于工资怎么发。
比如研发部长，转非以后，变成了二级专家。他的工资，是转非前岗位的100%、80%、70%、60%...是哪一个呢？很多企业争论不休。
大家记住，给100%、80%、70%、60%，或者企业比例，这个根本不是核心问题。其实都可以。核心问题是一定要从事实际从事具体工作，一定要接受考核。
从实操的角度，我认为可以给100%。以上述研发部长为例，转任二级专家以后，对应二级专家的工作，有二级专家对应到任务、目标和考核。
第四：百分比一定要浮动。
上个例子，研发部长，转非以后，变成了二级专家，薪酬是拿研发部长对应薪酬的100%，当年他要接受二级专家的相关考核。但是考核中有几个“红线”类的指标，比如不拥护公司改革决定、散布不利于公司改革与发展等言论、不接受所在单位/部门的管理、年度目标完成度低于70%等，其待遇总额将进行下降，比如由100%，降低为50%。
一定要有这个机制。
否则，实际咨询活动中，就遇到过类似的情况，人力部长转非以后，是人力二级专家，派到了下属分公司人力资源部工作，具体负责培训体系建设，但是他做仰仗自己“劳苦功高”，根本不听从所在单位的管理，分公司领导觉得他资历老，碍于情面又不好意思管，最后导致，转非的一批人成了单位的“老怪物”，非常麻烦。究其原因，就是转非以后的管理机制设置不够科学合理。
