大家好，继续聊国企改革的阻力，这一期专门讲对策。
一、“一把手”要“心底无私天地宽”这一条是核心，是根本。
这一条不具备，其他的也就不用再谈了。
如果一把手从企业改革发展的大局出发，从企业整体利益最大化的角度考虑问题，我认为，这场改革就有了坚如磐石的根基。在这个前提下，咱们再去谈战术细节。
二、增量改革现实中，经常见到一些国企的改革，旧的问题不但没有解决，反而激发了更大的矛盾。这里有个很要命的问题，就是“减量改革”。
增量的概念，是指的改革的总体设计，不是为了夺走员工手里的蛋糕，而是如何通过体制机制的改革，让“蛋糕”更大，让干的好人如何挣得更多。
所以，我们在实际改革中，在薪酬设计时，往往首先保证员工的薪酬标准不降低，所有人在原有薪资的基础上会略有提升，至少是不低于过去12个月的平均薪酬。大家都知道，员工最关心、最关注的，首先是个人的薪酬问题，我们这个举措，起码是让员工吃个“定心丸”，稳定了员工的心理，为公司后续改革步步深入提供了良好的契机。
与之相反，一些国企的改革，在设计层面，不分轻重，一上来就搞“减量改革”，一下把员工的普遍心态搞崩了，后续怎么做，都步履维艰。
三、组织结构调整先行之前咱们多次讲过，对于咨询师而言，组织结构的调整是比较考验技术水平的；同时，对于不了解企业管理的人，也是他们认为最容易的事情。
组织结构，简单来说，是一个企业的“四梁八柱”，是企业运行的底层逻辑之一。这个地方如果出了问题，就形成了企业机制设计的“先天不足”，后续你用什么管理招数也是弥补不了的。
举个例子，比如公司内部，一个部门既负责内控设计，又负责内控测试，那么，这家公司的内控大概率一塌糊涂！为什么？因为没有制衡，他自己既是运动员，又是裁判员。在这个结构下，你制定什么样的制度、流程都是起不到作用的。
所以，国企改革中，组织结构的改革一定要先行。
当然，从最根本的逻辑上讲，组织结构为了支撑战略实现的一种分工协作体系。设计组织结构之前要先明确公司战略。在这个问题上，国企一般都有《十四五规划》，所以关于战略的问题，我认为问题不是很大，至少未来3-5年一家公司“干什么、不干什么”的问题应该是明确的。在这个前提下，一定要针对性的去设计组织结构。
组织结构设计到今天为止，除了我们常见的原则，实践中，也形成了很多行之有效的经验，这些经验，是千千万万个企业走过的弯路、交了学费换来的，所以，企业组织结构设计一定不要闭门造车，要站在巨人的肩膀上，你才能事半功倍。
四、选人用人是关键新的组织结构实施，一般是调整干部的最佳时机。
由于新旧组织结构的变化，部门数量和职能都发生变化了，客观上相当于干部“集体起立”了。这个时候开展所有干部的竞聘就理所当然。
实践中，一个常见的情况是，直接任命干部，这种类似“发帽子”的方式，获得任命的干部往往“无感”。
为什么？因为来的太容易，是“乌纱帽”直接“砸”到自己头上的。
而竞聘就不一样了，需要经过一层层严格的程序，一整套评价标准，费尽周折，最后胜出的人，一定无比珍惜这来之不易的机会。
这里我要讲一点，国企竞聘，一定要认真考虑竞聘小组“外部占多数”的问题。比如竞聘小组7人，外部至少4人，内部3人。如果评委全部是企业内部的高管组成，其实结果都不用看，因为“谁是谁的人”、“谁和谁是一伙儿的”，大家都清楚。至于你竞聘时“写什么、说什么”，没有人关心，反正“敌人同意，我就反对”。
只有评委外部占多数，才可以解决这个问题。
因为评委不清楚“谁和谁一伙儿”，评委们完全根据竞聘者的“年龄、学历、既往履历、竞聘岗位工作思路、目标等”信息去综合评判。
简单说，外部专家是根据“人”（个人情况）去评的，内部专家往往是根据“伙”（是否同伙）去评的。
组织结构和岗位设定之后，剩下的就是企业管理中一个永恒的话题，叫“人岗匹配”。即“人”是否能够胜任“岗位”，铁打的营盘流水的兵，通过绩效考核，让优秀的人“名利双收”，把绩效排名靠后的人淘汰，如此下去，形成新陈代谢、优胜劣汰。
五、多层次宣贯2019年给一个央企二级公司搞了一个封闭的绩效训练营，就是中层副职以上拉到一个度假村，然后一个个的“过筛子”。每个人两张卷，一张是根据岗位说明书写绩效考核表，另一张是根据考核表成绩算月度工资，然后根据新情况如何做绩效指标量化。
一次考及格，年度考核时，可以得到10分；补考一次及格的，年度考核时得到本次成绩的60%；一次补考不及格的，年度考核直接扣掉本次的分数。补考合格的，还需要参加现场的随机抽题测试，这个测试合格，才算补考合格。这个随机抽题，是为了避免补考的人“自己不懂”，让别人给自己做题的情况。
干部们一看这个架势，记入年度考核成绩，是玩真格的！所以，一个个非常认真，很多人都是一遍遍检查，确保万无一失。实在搞不明白的，就连夜研究，因为第二天上午7:30（下午四点半发卷），必须把卷子交上来。
第二天就热闹了，有的一次通过，皆大欢喜。这些人可以在另外一个屋里打牌、喝茶、聊天。需要补考的，一个个非常紧张，愁容满面，到处请教高手。陆陆续续，补考搞了一天。
所有补考完事之后，一位副总在楼道里遇到我，拍着我的肩膀，兴奋的说“王总，现在我终于明白了，你设计的这个体系，相当于多维函数，多个参数可以相互关联，可以相关影响，这个体系，其实是个指导思想，这个思想可以应对几乎所有绩效情形”。
直到今天，我对他这句话都印象深刻。
因为当时从绩效体系推行之初，这位副总就怪话不断，整天各种事儿…。其实，很简单，因为他不懂，所以他反对。
上面这个例子，我只是想说一件事情。员工对于政策，要么理解，要么误解。只有这两种情况，与其等着员工误解，让矛盾逐渐激化，不如主动出击。主动去发动多层次的宣讲，尤其是要丰富形式，除了领导讲，还要让各级干部“张嘴”，“一级给一级宣讲”，因为讲一遍，比听3遍都有用。除此以外，可以丰富宣贯形式，比如竞赛、答题、主题活动等等。
六、改革配套很重要国企改革中的配套，主要是为了解决改革平稳落地的问题。
就像治理洪水，泄洪之时，你要把河道挖好，让洪水有去处。这样才不至于溃坝。
常见的改革配套有《转任技术序列实施细则》、《员工二次竞聘实施细则》、《员工竞聘调剂实施细则》、《员工待岗实施细则》、《员工再培训上岗实施细则》等。
这些就不再一一展开了。感兴趣的可以私聊我。
七、善于借助“外力”我个人从事管理咨询工作十来年以来，一个比较大的感触就是很多客户随着“见识增多”、“格局提升”、“知识结构的逐步完善”，普遍能够认识到“专业的人干专业的事”，是成本最低的！
10年前，很多企业管理者经常说的是“以后不干了，我也去干你们这行，当个管理咨询师”，当时我也是尴尬的一笑了之。
现在很多企业高管，都明白了这个道理，不是你“得过病，就可以当医生”的，这里面涉及专业性的问题。在一个企业、几个企业，干一辈子，遇到的问题，可能不如一个咨询师1年遇到的问题多，跨行业经验和咨询方法论，就更不用说了。就像一个人，你从小得病再多，活到80岁，这期间他得的病，不如一个三甲医院大夫1年看的病多。
所以，现在国企搞改革和内部管理提升，一般都会请专业的咨询师，来帮助自己解决实际问题。
但是仅有这个是不够的。
现实中，很多企业都请过管理咨询师，有相当一部分对管理咨询师或者咨询公司，评价非常低。当然，这里面有专业性、职业道德等方面的问题，这个我不想分析。
我只是想说非常重要的一点，如果一个咨询师，不能够和“一把手”进行有效沟通，而是随随便便一个副总、一个部门负责人就可以“拿捏”，这样的项目肯定是会出问题的！至少是达不到应有的效果。
咨询师考虑问题，需要通盘考虑，需要从公司利益最大化的角度来思考。但是方案，如果不能够直接跟“老大”沟通，而是先和中层、副总、总经理沟通，中层满意、副总满意、总经理满意…换句话说，中层的利益得到满足、副总的利益得到满足、总经理的利益得到满足，到董事长那里，可能就有问题了，董事长可能就不满意了！
所以，国企改革中，咨询师必须要和“一把手”形成良好的沟通机制，尤其是关键问题、核心细节。咨询师作为外部专家，不可能根据某个中层、副总的意见来设计方案，而是考虑公司整体。
因此，在国企改革项目推进中，咨询师的话语权非常关键。很多事情，领导碍于情面，不方便出面讲，但是咨询师可以讲。有些实施细节，由于咨询师在企业有比较重的话语权，很多管理细节优化也就顺手改进了，还有重要的思想工作，尤其是改革中干部团队的思想认知转变。由于咨询师获得“一把手”的重视，干部们往往比较尊重咨询师，所以这个时候咨询师还可以做广泛的思想动员。而所有这些，都减轻了改革阻力，极大的促进了改革。
