列位看官，初次见面，请多多指教，这是我的名片——

【名字】：产品量纲

【生日】：2020年5月

【住址】：PBI（产品基本信息）系统

【职责】：作为产品度量衡，统一产品“量”的语言，助力产业经营、业财联动

英雄美人，江湖故事，最好的部分，都在传奇之后。

而我想讲的，是我波折重重的出生之路，以及路上遇到的他们——天还未亮时，勇敢走出去的人。

很久之前，我还身在三界之外，存在于一片混沌中。

我的江湖外号叫做“产品计量单位”，这个看似普通的词，落在华为ICT业务上却有了各种分身——台、套、个、站、载频、端口、线……即使是同一种产品，计量方式在公司内部都不统一，各部门对于产品数量的沟通完全是“鸡同鸭讲”。

比如客户说，我要波分端口；市场部门统计线路侧的业务板；供应部门统计线路侧的光模块；财经统计所有线路侧、支路侧的业务板和光模块的金额。如果有人问：“市场要多少？发货了多少？交付了多少？我们还有多少？供应计划是多少？”

没有人能完整地回答出来。

这就类似于客户要买1个水果篮，市场部门翻译成：1个西瓜、2个苹果、3个梨子；供应部门理解为：1个海南麒麟、2个陕西富士、2个烟台秋月、1个赵州雪花；而到了财经部门，经营管理报告只能看到水果篮的金额，看不到各种水果和水果篮的数量，要分析盈利情况时，无法清晰定位到水果的成本、价格和搭配的问题。

为什么统一“度量衡”如此艰难？

我在岁月的长河中飘荡许久，希望能找到一处乐土让我安家，却发现处处都是异乡。我们公司的产品配置复杂又灵活，就如每款水果篮都可以搭配不同的水果，各责任中心（产品线、代表处、供应链）基于自身的需求，关注点不同，比如有的关注不同款型的水果篮，有的关注西瓜、苹果、梨……由于研发、销售、供应、交付等体系和部门对我没有统一的定义及规则，导致各种标准不一、口径不一的数量都是我的分身，散时各有神通，聚时一通乱舞。

在过去十多年的多个变革项目中，对如何“统一量纲语言，实现经营管理有额有量”，进行了多次探索和尝试，但都没有找到合适的实现方式并落地。

渐渐地连我自己都开始怀疑，我是否原本就不该存在这世上，支离破碎，就是我注定的宿命？

2018年，一个人的出现，让我的生命出现了转机。

他叫陈亮，有着清朗的眉目，炯炯有神的眼睛。他刚从研发体系调动到产品线财经，主管就对他说了一句话——你要像做研发一样做财经，研究一下怎么基于“物的规划”，也就是产品数量，开展产业预算预测。

嗯？蜷缩在黑暗中的我立刻坐直了身体，这是代表各产品要建立“度量衡”了吗？犹如看到一束夺目的光点亮了我的天空，我紧紧跟着陈亮的脚步，和他一起踏上了寻找答案之路。

开始出奇的顺利，我们了解到产品线本身就有对产品数量的统计，但还来不及高兴，就发现了问题——统计数量的对象不一致。

物的规划生成涉及三块：市场计划->集成计划->生产主计划，这三个部分的业务对象都不一致。市场计划对象是产品型号和报价项(Offering和Spart)，集成计划对象是顶层编码和单列物料编码(PTO和单列Bpart)，生产主计划对象是物料编码(Bpart)。如果对象都不一致，就没有办法基于统一的对象，实现“数量——成本——价格”的预测。

而产品线计划委员会在决策时，不会关注各种编码这么细的颗粒度（约30万个编码），只会关心产品的情况（约3000个产品），业务人员就要手工把海量的物料编码转换成产品层级的数量，但转换标准取决于各作业人员自己的理解，标准不统一，也没有权威性，所以只能“做个参考”。

“唉，要是能有个统一的标准，还能用IT系统实现统计分析就好了。”一位产品线人员无意中的感叹，却让我差点泪流满面——原来，我的存在是有价值的！一直都有人试着塑造我的生命，只是力量微薄而分散，以至于我流浪在浩瀚无垠的Excel表格中，辗转飘零在不同人员的脑海里！

而与我同行的陈亮，似乎也感受到了我殷切的期盼，做出了一个饱含热情的计划——他来试着以OLT（光线路终端）框式产品为原型，把我堂堂正正地搭建出来！

那段时间，他把自己封闭在机要室，查询历史实际设备收入及成本的明细数据(部件编码层级)，通过手工匹配的方式在Excel表格里构建了3000多个部件编码与产品量纲的映射关系，最终输出了OLT系列产品的数量、每款产品的价格和成本，能够清晰看到各款产品盈利变化的具体原因。这就像找到了3000多种水果和各款水果篮的对应关系，分析出每款水果篮销售的数量、成本和价格，找到各款水果篮盈利或者亏损的原因。

陈亮约OLT的产品开发经理汇报了一次，我至今仍清晰记得，产品开发经理看到相关数据时那诧异又惊喜的眼神，他的第一句话就是：“这个是你做的吗？之前可从来没有看到过这类盈利分析，这也太直观、太有价值了！”原本半小时的简短汇报延长到一个半小时，产品开发经理现场对影响盈利的产品数量、价格、成本、结构等因素逐一打开确认，识别原因并下达了改进任务。

“像做研发一样做财经”的陈亮，给了我巨大的信心和动力，产品量纲的价值与可行性，终于得到了验证！

但接下来的道路仍然迷雾重重——OLT的成功如何在其他产品复制？基于产品量纲的数量、成本和价格是根据历史数据得来的，如何适配面向未来的计划？现在所有工作都是手工完成的，耗时耗力，要想搭建能规模应用的IT系统，预算从哪里来呢？

正当我们一筹莫展时，2019年，IBF（集成预算预测）项目组递来了橄榄枝，6位财经专家和陈亮交流时产生了很多共鸣，普遍认可以产品量纲为核心、基于物的规划推演财务预算预测这条路，陈亮也如愿加入IBF大家庭。

至此，旧梦萌发了新芽，我也有了一种终于找到组织的感觉。

选择与谁同行，与要去的远方一样重要。

紧张的工作就此拉开序幕。陈亮带领专题组成员搞洞察、做调研、写方案，经过1个多月的忙碌终于完成《基于产品量纲的预算预测方案》，却没想到，他在IBF项目组的评审会上刚提出“产品量纲”这个概念，就受到了前所未有的阻力与质疑：

“各领域不可能统一语言！”

“各业务视角和作业对象都不一样，根本不可能统一标准去定义量纲和统计数量。”

“什么是产品量纲？不能理解这到底是个什么东西？关键也找不到责任人。”

……

“简直是异想天开，产品量纲就是个不可能完成的任务！”这句话之后，整个会议现场顿时陷入死一般的沉寂中。

最后，项目组内部给出了初步结论：“在不改变各领域作业的前提下，通过数字化的思路来解决问题，专题组要聚焦经营管理层面，从方案落地的可行性角度进行验证，如果走不通，就没有继续往下的必要。”

我惊呆了，炎炎夏日的窗外是炽烈的阳光和“热闹”的蝉鸣，可我此刻只感觉到了刺骨的寒意。

原本十几人的专题组开始陆续撤离人员，一度导致项目停滞，无法推进，连陈亮也在无奈绝望之下离开了我，去了供应链，为公司的供应连续性默默贡献自己的力量。

就在我以为，我又要再次回到暗无天日的等待中时，IBF项目产业组的组长郗才站了出来，主动请缨，带领产业组成员迎难而上继续破题。

他和我以往见过的人有些不同，他曾在硝烟弥漫的销售战场里横刀立马，也曾在产品财经领域精耕细作，他深知统一量纲、从产品业务“量”的视角做经营管理的重要性。因此，他坚信我的价值，并将这股信念带到了整个团队。

他麾下几人出身各有不同，有做过核算的张慧，有做过产业经营的尹一玫和秦玉金，有做过产品配置端到端变革和订单履行的段晓亮，还有做过PCI（产品配置实例）变革的陈军荣，以及来自产品数据架构领域的大拿常涌友情加盟。

就是这样一群“杂牌军”，却聚成了一团熊熊燃烧的烈火，破开了我面前的坚冰。

对于“我长什么样”，大家天天扎在郗才办公室里吵出天际，业务高手和财经高手在刀光剑影中你来我往，郗才就像个武林盟主，给予各路大侠一些中肯的点评和点拨，而产品数据高手则在旁苦思拆招，在一招一式中思索如何在数据架构中落地。

不断的分歧、争论、犯错、失败，最终收获了绝处逢生的灵感——为什么不能给我一个具有可拓展性和弹性的“骨架”呢？将产品量纲分类为整机、硬件、硬件License（许可）、软件四大类，每一类定义自己的量纲，支撑不同领域从不同的视角去做管理；同时，在每一类下再设量纲分层，比如说波分的硬件量纲为端口，那么可以分层打开到100G、200G、400G，这样可以支撑每个产业去进行代际结构、商业模式等方面的审视。记得当时段晓亮一拍手，说：“哎呀，行，这是个具有生命力的架构呀！”

我扫过一张张雀跃的脸，看到办公室一角摆放的蝴蝶兰开得正好。

为了验证方案的可行性，郗才对小组成员说：“我不要看到你们坐在办公室，我要你们走出去，多跟各领域沟通讨论，理不辩不明。”于是大家分头行动，与产品线、BG、供应、一线行销、质量与流程IT、区域财经、定价等各部门沟通，形成了169份调研文档，获取信息的半径变大了许多，也因为与各领域的碰撞，我前所未有地体会到“统一语言”的难得与值得。

对于“我该谁管”的问题，段晓亮通过各种途径追着约见产品线、财经领域的相关人员，“追”的手段可谓是花样百出，有的是通过正式汇报，有的则是在食堂中“偶遇”，最后从大家的反馈中得到共识——产品量纲的制定要回到产品开发的源头上去解决，要在公司PBI（产品基本信息）数据库里面进行明确的定义。

对于“我有什么用”的问题，大家的交流对象从IRB（投资评审委员会）主任、产品线总裁、运营商总裁等管理者，到财务代表、一线产品经理、集成计划经理等作业人员，其中，时任产品与解决方案CFO的蔡立群说的一番话最能代表我的心声：“以前各领域在作业和管理自身业务时用的是四川话、广东话、上海话，大家坐在一起开会时很难对齐。产品量纲是产品的度量衡，也是业务的普通话，可以让主官们更加理解业务的本质，看清楚业务的趋势，从而对重大问题产生正确的判断。”

经过充分验证的方案再次上IBF项目评审会时，项目组成员面对当初的质疑都能一一给出清晰的答案。仔细看完打样的产品业务量数据和分析报告，时任IBF项目经理的张国说了一句话：“这就是大家想要的，既能为业务带来实际价值，也能在数据架构中落地。”

2019年11月，集团财经CFO决策，同意产品量纲高阶方案，并确定了项目目标和建设思路。

至此，我终于看到了破土而出的希望，过程中的克服与对抗、冲突与妥协，就像是给我积攒养分和能量，都是为了保证未来的我能有健康且坚韧的生命力。

2020年初，我的“出生”正式进入倒计时阶段，郗才给我挑的“良辰吉日”在5月底，因为在6月份的业务冲刺时期，如果我能上线，不仅可以支撑精准要货、快速核销，还可以帮助公司识别产品策略在一线落地的风险和问题。

此时，我的业务Owner，也就是我的“监护人”是谁就至关重要。

因为要统一语言，就意味着和产品相关的所有领域都要认这套语言，在蔡立群的积极推动下，我的“监护人”问题专门在IPD 3T（集成产品开发业务变革与IT管理团队）会议上进行决策，最终确定为商业设计代表，要在产品开发源头就定义产品量纲，在商业构想和商业设计阶段就思考产品怎么卖的问题，拉通研发、销售、供应、服务等各领域共同在产品线会议上进行决策并发布。

但对于产品业务量的度量，就是到底怎么统计我的数量，却众说纷纭，争吵不休。

比如无线的基站、光网络的终端、波分产品……它们的数量到底用怎样的标准数出来？传统的财务核算方式基本是“1+1=2”的逻辑，会遵循非常严苛的规则，但我们公司的产品配置却灵活多变，并非用一套标准配置打天下，这两者之间无法调和的矛盾，也正是我苦苦飘荡数十年一直无法顺利出生的根因所在。

有一天，我听见郗才把我比喻成猪，我正要小宇宙爆发呢，却听见他接着说：“我们要数出一共有多少头猪，数猪头就好了，猪头就是最关键的报价项，可以不用管它有几条腿、几条尾巴。”

这个恰如其分的比喻，创新性地解决了“量”的数字化统计思路，让我的未来柳暗花明：找到每个产品的关键报价项，以此来统计产品的数量，与复杂多变的配置解耦。

终于确定了数量的统计方式，却还有一道难关等着我——怎么从“漏斗一样的数据管道”里查缺补漏。

产品的数量统计需要一条通畅的数据管道，但在实际情况中产品范围广，业务流长，场景复杂，而且跨多业务系统，方案难点多，各种报价项被散落在各个IT系统中，没有统一打通，管道还断断续续的，数据跑着跑着就七零八落了。我们要确保最后统计的业务量是准确的，就必须修建一条完整的管道，把所有报价项数据都补齐。而这个工作，是史无前例的。当有人知道我们居然要在本就无比紧张的工期里做这样一项大工程时，都无语地摇了摇头——真是无知者无畏啊！

但我却知道，我们的无畏并非源于无知，而是蛰伏许久后爆发出来的一腔孤勇——我们好不容易才迎来了生的希望，怎能征途未启就容忍残缺？

一方有难，八方来援。由业务、账务、数据和IT专家组成的混编团队迅速集结起来，顶着时间短、任务重的巨大压力，凝聚出了更蓬勃的爆发力——

每天开工就沏上一壶酽茶的张慧，是团队里的“定海神针”，在难点攻关时总是从不同角度反复挑战方案逻辑，在数据异常时总能快速对应到业务场景，一面风风火火一面悬壶饮茶，那画面看起来，像极了与她同样生长于新疆的红柳，热烈而沉静；

号称“数据搬运工”的周健，酷跑达人张士飞，每周马拉松的司小康，从订货业务数据流到订货湖表，再到订货报告，把层层关联的一百多个逻辑和规则逐条梳理，打开IT SQL（结构化查询语言）语句一一对照业务场景，建立湖表和中台的前后对应关系；

有两个小酒窝的黄凡暖，带点客家口音不厌其烦地为大家讲述收入确认各环节和科目的限定逻辑；

白天拉着业务和IT同事讨论方案，充当智能翻译器，晚上探索数据、整理文档的张金波，成为了各种疑难杂症的“妙手仁医”；

还有空降专家印玉芳和吴佳森，在攻关收入方案时，解决了一个又一个的断点问题……

我们一起封闭在会议室里攻关方案，整整两周，脑子里跑的都是数据源系统，手里画的都是数据流，用餐就点便宜量又大的“关东风”外卖，等到闭关出来后，小伙伴们直呼“一年内都不想再看见饺子了”。

昏天黑地的付出，终于迎来了雨过天晴——5月23日，我正式出生！所有人一起振臂欢呼，而小组里的钢铁直男段晓亮却在角落里默默抹眼角。

我的眼睛也酸涩无比。这一段时光太过难忘，虽然艰辛无比，却始终有人陪伴，有人鼓舞，有人交相辉映。

我抬头望去，迷倒我的不是彩虹，而是在我面前，涂鸦了一腔希望的人。

2020年6月，我开始了在产品线的应用，并作为业务决策的参考，收获了不少惊奇和赞赏，也被给予了更多的期待。

2020年10月，我在区域第一次露脸，被中国区集成计划调用，后来又引起了中国区移动系统部计划主管的重视，他挖掘出我更多的价值，让中国区在产品分货管理上更加精准有效。

2020年11月，我去了广东代表处，用产品业务量的新视角，来支撑敏捷经营，让代表处可以实时看到商业模式的执行进展、产品切换的闭环情况、各种产品的要货量与发货量，支撑代表处在市场战役中打得准、打得稳、打得省。

代表处主管从刚开始对我的“冷脸”，担心我的到来是给他们“加负”“送枷锁”，到后来对我热烈拥抱，直呼“太给力”……

回想我在中国区试点的经历，没有变革项目推行的行政指令，却完全依靠体现的业务价值将用户的迟疑变成了热情。

从0到1是艰难的，从1到N是可以裂变的。

在我两周岁之际，我已像个小太阳一样充满元气，懂产业、懂业务，被十几个业务系统调用，成了百万大V，拥有一票粉丝。

不仅在一线“江湖”有我的身影，从“量”的视角支撑代表处产业经营策略落地、存货管理、计划管理；在机关“庙堂”也有我的行踪，从“量本价”的视角支撑集团业财联动管理、产业商业模式闭环等。

我曾看过一段话：人的一生，应该像一株水稻，在土地的怀抱里生根，长叶，开花，结实。到成熟的时候，低下头颅，就能看到生养我们的土地，依旧是那样的谦卑、宽厚、隐忍和真实。

我不知道我的一生还会经历些什么，但时间是把尺子，丈量着每一寸的付出与坚持，让我一直保持谦卑且迭代优化吧，明天的答案，都写在今天里。