大家好，这一期聊“集团与下属企业”、“地方国资委与出资企业”之间“集分权”的问题，如何设置“一臂之交”，即管理中的“收”与“放”的问题。
年前年后这段时间，应客户和听友的邀请，去了一些企业集团做调研和交流，一个比较突出的感受就是很多企业名字里的“集团”二字，徒有其名！准确说来，应该叫“集而不团”。
学理性质的集团管控知识，在这里我不想多说，毕竟不是培训课。
我只是想说，集团的存在一定为了解决众多企业平行并列所带来的重复投资、协调困难、管理成本高、无法形成团队战斗力等问题，因此，企业集团一定是一支分工明确、权责清晰、训练有素的战斗集体。而不是空有数量和番号的乌合之众。
具体说来，很多集团看起来下属企业众多，其实核心业务就那一两个公司，剩下的几十、上百家公司，很多都是赔钱货。再仔细往里扒，管理细节和方式方法，这个可以根据业务不同做差异化。但是管理体系的设置，应该是自上而下一个思路下来的。
大家一定要听明白我的这句话！管理细节和方法，可以差异化。但是，管理思想、原则、体系，这些东西，应该是从集团开始，一以贯之，一根绳下来的。
举个例子，比如军队的管理，军容、军貌、军纪、治军原则、治军思想等，这些东西，不管你什么部队，不管你是什么级别，都应该是一致的。而不能一个1个连3个排，1个排3个班，每个连不一样、每个排不一样、每个班都不一样，那就麻烦了！如何形成战斗力？
有人说了，“一企一策”嘛！搞什么统一嘛！那样会束缚公司的发展…
这是典型的“从一个极端走向另一个极端”。
“一企一策”，是个中性词，不见得“一企一策”一定是对的！
大家有没有想过，“一企一策”往往是“没有办法的办法”，是个“兜底条款”。
换句话说，能统一管理，何必“一企一策”呢？
当然，各个企业，行业属性不同、定位不同、发展阶段不同、人才结构不同、资源能力不同…各个企业应该“因地制宜”，结合企业情况，灵活采用符合实际的经营策略和方法。
但是，“一企一策”不能成为“杂乱无章”的挡箭牌，更不能成为“不管不顾”的替代词。
那么，作为集团层面，应该从哪些方面做“统一”，谈一下我个人的理解，供大家参考。
第一：战略承接。
所有集团二级企业，其发展战略必然是对集团战略的承接，每个二级公司的存在一定是承接了集团的某项功能或者使命。有些二级公司绞尽脑汁都想不明白需要承接集团哪些功能和使命的，大家想想，这家公司存在的价值有多大？
第二：组织结构。
机构的数量、名称可以有差异化，但是机构设置的原则和指导思想，应该都是一脉相承的。比如，保障类部门要综合、经营类部门要专业化、监督与执行必须分设等。这些原则和思想必须是从上到下，是一根绳子下来的。
不能说A公司管财务的，同时管审计；B公司管生产的同时管审计，C公司、D公司又是一家一个花样…那就乱套了。
第三：岗位
岗位设置的数量、名称可以不同，但是岗位设计的原则必须是一致的，比如最少岗位原则、最低工作量原则、整分合原则等。
岗位价值评估时，所用的方法可以不同；但是必须要量化岗位价值。而不是根据感觉去定义岗位价值。
第四：薪酬
整个集团关于薪酬结构，应该有明确的规定，薪酬可以有哪些组成部分，基本工资、绩效工资和其他，“其他”包括哪些，企业有哪些可以选择。
关于二级企业工资总额如何形成的，工资总额如何与业绩挂钩的，增减机制如何确定的。
二级单位领导班子的薪酬大约占所在单位薪酬的比例是多少？班子正职占整个班子薪酬的比例是多少？这些都应该是自上而下“指导原则”都是统一的。
第五：绩效
考核指标应该差异化，这个理所当然。但是绩效体系，应该是自上而下统一的。比如，考核周期有哪些、考核指标的类别有哪些、指标量化与评价的原则是什么？定性为主，还是定量为主，定性与定量的占比区间是什么？考核结果兑现的方式有哪些？以上这些“为什么”其实就是讲的考核体系。
体系是个框架，是个“结构”问题，并不会影响任何的业务运行。
每一家企业都可以在这个体系框架内，根据自己的企业特点，做针对性的经营方式方法的安排。
第六：关键制度和流程体系。
我们之前多次讲过，制度和流程：
一、 “写不完”。
无法穷尽，追求“全”的结果，就是“乱”；
二、任何制度流程的运行都是有“成本”的（隐性成本）。
有些成本是显性的，比如，水电费、采暖费、招待费，一个月花了多少你能看出来，也很直观；制度流程运行的“成本”是隐性成本。
所以，我习惯于在“制度流程”四个字儿之前加上“关键”二字。只有这样，才能在有限的成本里，抓住关键，抓住核心！才能“好钢用在刀刃上”！
对于集团而言，不管二级单位有多少，不管其业务是什么，单纯从一个企业的角度出发，就其内部价值链而言（价值链是指企业内部价值创造的各个环节），我们以波特的价值链学说为例，波特强调了企业的“两大类、九种价值链”，基本活动价值链（内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务）和辅助活动价值链（采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施），每一种价值链中包含哪些关键事项，每个关键事项的关键风险点是什么？每个关键风险点，对应何种制度，每个制度对应何种流程？
以上这二三十个关键制度，基本就涵盖了企业的关键风险点，作为集团，完全可以“列出关键制度”明细，让二级单位配套，每个制度均对应流程，流程然后再信息化。
当然，企业运行，肯定还需要一堆细化的制度，比如各种管理办法、管理细则，就不用集团操心了，二级单位自己根据经营需要去定就可以了。但是，关键制度和关键流程，必须要在集团的部署下完成。因为抓住了这些关键风险点，就抓住了管理的核心。
还有一种情况，某集团领导或者地方国资委领导说，你讲的组织结构、岗位、薪酬绩效、制度流程，我们出资企业都有啊？其实，他没有理解上面我讲的这些。
不是“有”的问题，而是“宏观上统一，细节上差异”的问题！
你的整个集团，组织结构、岗位、薪酬、绩效，设计的思想、原则、核心要点是不是上下贯通，还是各自为政？美其名曰“一企一策”？
经常有国企集团的领导或者地方国资委的领导问，如何对集团所属企业或者国资委出资企业，形成有效监管？真正的有效监管绝不是在“天上”发发文儿，然后偶尔出来散散心去 “现场调研”一下！
真正的有效监管，是集团或者地方国资委打造“体系完整、权责清晰、重点突出、风险可控”的管理框架，让二级公司或者出资企业在框架内，去丰富管理细节。
这才是真正的有效管理。而不是用一句“一企一策”来掩盖自身管理精准度不够、合理性不够的问题。
有的时候，限于时间关系，没时间细说这些，其实以上这些内容就是我的回答，仅供参考吧。
