我们继续讲”两类公司”系列。前面一期讲了““两类公司””的区别，下面一期我们讲两个案例，一个是投资公司，一个是运营公司，最后呢，谈一下改革趋势及我个人的理解。
第一部分：“两类公司”案例
一、国有资本投资公司：国家开发投资集团（简称国投）。
国家开发投资集团有限公司（简称“国投”）成立于1995年，是中央直接管理的国有重要骨干企业，是中国最早设立的综合性国有资本投资公司。
2014年7月，被确定为首批国有资本投资公司改革试点，2022年6月正式转为国有资本投资公司。国投注册资本338亿元，截至2021年末，集团资产总额7664亿元，员工约5万人。2021年集团实现营业总收入1945亿元，利润总额461亿元。
国投在国内、国外两个市场形成了基础产业、战略性新兴产业、金融及服务业三大业务单元。其实这个业务定位和我们之前讲过的深圳市的国资国企的定位有着相似之处，深圳市的国资国企定位是“一体两翼”，即以公用和基础设施为体，两翼分别是金融和战略新兴产业。
国投的基础产业重点发展以电力为主的能源产业，以港口、铁路为主的交通产业，以及以钾肥为主的战略性稀缺性矿产资源开发业务。
关于国投资本投资公司，其实大家只要一看见“投资”俩字儿，就很容易理解。
我最欣赏的是国投集团的投资理念，这个理念我认为适用于所有的国资国企去宏观判断一个项目该不该投，国投集团的投资理念是——战略投资、价值投资和责任投资。
我认为他这个归纳，是最完美地概括了国企投资的三大原则，判断一个投资是否可以投，从根本上讲就是从战略、价值和责任，这三个方面。
二、国投资本运营公司：中国诚通控股集团（简称“中国诚通”）
中国诚通是国务院国资委监管的中央企业，是国资委首批建设规范董事会试点企业、首家国有资产经营公司试点企业和中央企业国有资本运营公司试点单位。
2016年2月成为国有资本运营公司试点以来，集团净资产增长5.9倍，净利润增长9.1倍，连续两年进入国资委党建考核和经营业绩考核“双A”行列。
中国诚通成立于1992年，由原国家物资部直属物资流通企业合并组建而成，担负国家重要生产资料指令性计划的收购、调拨、仓储、配送任务。
2005年，国资委确定中国诚通为国有资产经营公司试点，探索中央企业非主业及不良资产市场化、专业化运作和处置的路径。
到2016年，集团共完成6户一级中央企业、14户二级中央企业及182户系统内企业重组整合，涉及法人单位800多个，资产债务近千亿元，分流安置职工8.8万人。
作为中央企业国有资本运营公司，聚焦“提高国有资本配置和运行效率”新使命，立足“国有资本市场化运作的专业平台”新定位，锚定“服务国家战略、服务国资央企”主方向，构建了“4+1”（基金投资、股权管理、资产管理、金融服务+战略性新兴产业培育孵化）国有资本运营公司业务新格局。
在“4+1”业务中，
1.基金投资板块：
基金投资板块规模超6500亿元，以中国国有企业结构调整基金、中国国有企业混合所有制改革基金两只国家级基金为主，包括债转股基金等专项基金共同组成，着力推动国有资本布局和结构优化调整；
2.股权管理板块：
股权管理板块运营超700亿元上市公司股权，集团作为5家一级央企的主要股东，发挥积极股东作用。
3.资产管理板块：
资产管理板块打造“资产经营升级版”，
1)托管中国铁路物资公司（中国铁物）并化解其债务危机、重组成立中国物流集团，
2)牵头处置央企海工装备资产、海外油气资产，承接央企“两非”资产，
3)接收党政机关培训疗养机构转型健康养老产业；
4.金融服务板块
金融服务板块持续完善，充分发挥财务公司、租赁公司、保理公司、证券公司、公募基金等企业功能，开展具有运营公司特色的金融服务；
5.战略性新兴产业培育孵化
作为国有资本运营公司，也在培育战略新兴产业，就是结合集团的资源，推动中国纸业、力神电池等所出资企业实现高质量发展，打造行业“链长”和“旗帜”。
所以，大家看到这里，是不是也看出来了，国有资本投资公司和运营公司，虽然定位不同，主要运作方式不同，但是不是绝对的；战略新兴产业的培育，更多的是投资公司的职责，但是运营公司也可以做，只是不是主业而已。
通过以上央企的实践来看，我们可以看出，国有资本投资公司更偏向于通过投资实现更合理的产业布局，使得投资更契合国家的发展需要，尤其是关系到国家安全及竞争力的战略新兴产业。
而央企里面的运营公司，以中国诚通为例，更多地体现在存量资产的处置、重组，然后优化资产的运营效率，并不是运营公司直接去运作这个存量资产，而是通过国有资本运营公司的重组和优化，重新包装该资产，然后推向市场。比如说，中国诚通托管中国铁路物资公司（中国铁物），托管之后，并非中国诚通直接去干中国铁物公司的业务，而是帮助化解其债务危机、重组成立中国物流集团，由新成立的中国物流集团具体经营。
另一个方面，通过上面两个例子，大家也看出来了——其实国投资本投资公司也不仅仅是“投”，其实他也涉及“运营”；运营公司更多的像一个“资产管理公司”的概念。
但是我要提醒大家的是，”两类公司”各有侧重，但是不要绝对化。
有时投资和运营是分不开的，我们只能说投资公司和运营公司，各自侧重点不同，不是“一刀切”的关系，并不是一些文章里讲的“运营公司主要是运营，不涉及战略新兴产业培育”，这个肯定是错的！
运营公司侧重的是存量资产的优化组合、重组和运营等，也可以结合自身资源培育战略新兴产业，只是这个不是它的主责主业而已。
第二部分：改革趋势
首先：“两类公司”将成为“公司化的国资委”，成为国资委和实体企业之间的“防火墙”。
国有资本投资公司和运营公司，更多地履行出资人权力，是一个显而易见的大趋势。
之前的管理方式是国资委直接管理各出资企业，而各地国资委都是政府机构，出资企业又是从事具体生产经营活动的集团公司，这就很容易造成“管理行政化”的问题。
未来的改革趋势是，国资委按照“应授尽授”原则，把相应的出资人权力授权给“国有资本投资公司和运营公司”，这”两类公司”是国有独资，不直接从事生产经营活动，由”两类公司”去管理出资企业。
这相当于在国资委和实体企业之间加了一道“隔离层”、“防火墙”，”两类公司”一头链接“国资”，另外一头链接“国企”。
第二：国企管理三级架构初步形成。
具体到”两类公司”内部，在央企层面，形成了非常明确的“三级架构”，就是总部（国有资本投资公司）-子公司-投资企业。
这种管理架构，必然是要素管理、分类授权、流程导向。
那么，这个模式落实到地方，是否还是沿用三级架构，就要具体问题具体分析了。
比如说，地级市的国企，是否也要搞三级架构，还是两级（国有资本投资公司—投资企业），我觉得要根据产业、地域、国资的体量、管理的效率等综合因素去考虑了。
但是国资委不再直接管理具体从事生产经营的企业，它直接管理的是“两类公司”，”两类公司”下面有企业具体从事生产经营，这样的管理架构和模式，是肯定的。
前几天我看了一个地级市的国企重组方案，就存在严重的问题，究其根源是没有搞清楚“两类公司”真正的定位、作用和价值。
第三：对企业内部管理的考验日趋严峻
国有资本投资公司本身不从事具体业务，这就导致总部的人数肯定比较精简，以后大型企业集团超过100人的总部，可能会越来越少，更多的是“微型总部”，或者叫“小而强”的总部，这样的总部，如何有效的实现对全集团的管理呢？
毫无疑问，对管理水平和效率的考验非常大。
所以，对于今天的国有企业而言，在内部管理的问题上，如果还是玩“基于体力的注意力管理”，等待你的只能是效率低下、执行力差、经营惨淡。
可能有人会问，什么是“基于体力的注意力管理”？
就是管理全靠“人盯人”，董事长想办什么事儿，自己布置完，自己全程盯着完成情况，领导关注一下，效率加快，领导没关注，可能就放下了…这种管理，本质是个“体力劳动”！
如果领导没时间、或者对具体事情关注没有那么多，执行的效率立马就下来了。
这样用领导的“体力”去盯着大家，让大家的注意力集中，集中到领导关注的事项上来。
这种管理，之前我总结过，就是“管理基本靠吼、强调基本靠骂、执行基本靠盯、激励基本靠夸”…
这种管理，在未来的国企改革中，将步履维艰。
“潮水褪去，就能看出谁在裸泳”，随着各地铺开国有资本投资公司和运营公司的改革进程，届时，很多落后的国企管理因为“跟不上改革脚步”，将会浮出水面。
其实，关于国企管理这个话题，作为一位管理咨询师，我很有感触，实际工作中，我有个规律性的总结，同样两个规模的国企，两家企业的董事长，一个能认识到管理的重要性，认识到需要努力提升内部管理的价值，另外一个董事长认为“自己无所不懂，管理的那点破事无所谓，自己略施小计就搞定了”。
如果你分别跟这俩人交流，你会明显发现这两个董事长“认知段位”——一个可能是小学生，另一个可能是研究生…这俩人是根本交流不到一块去的。
其实想想也很简单，从认知层面来讲，有的人还没解决温饱，这个时候你给他谈均衡营养、你给他谈“卡路里”、谈热量…，他肯定认为你在“扯淡”，甚至是“荒谬”。而另外一个人早就解决了温饱，他要解决的是“营养与健康的问题”，所以，这就是实际大家的认知差异，没有办法，通过语言的解释是苍白的。
