2月25日，李想发文生动形象条理清晰的阐述了其本人“如何衡量一个企业的好坏？”，这不亚于一堂EMBA课，很有干活，受益匪浅，不亚于张朝阳的物理课，价值满满。

以下为李想对如何衡量一个企业好坏的阐述：

“我如何衡量一个企业的好坏？一、战略。方向一定要【聚焦】，持续创造目标用户的【价值】为核心，【高增长】是最佳衡量方式。战略要避免无法衡量，自我感动。二、组织。长期一定要【理性】，端到端的价值流程是【职业】的基座，【高效率】是最佳衡量方式。组织要避免头疼医头，脚疼医脚。三、人才。成年人聚焦【成长】，通过实战反馈人才的【专业】为绩效，【高回报】是最佳衡量方式。人不职业是组织的问题，不是人的问题。大部分企业并没有修建职业的高速公路，土路不可能职业。战略=聚焦+价值+高增长组织=理性+职业+高效率人才=成长+专业+高回报做到上述的我认为都是好企业，大家挂在嘴皮子上的各种问题其实没那么严重。好的企业善于发现问题、暴露问题、解决问题，差的企业善于隐藏问题。如果特别在意问题，不创办公司，或者公把司干死了，也就彻底没有问题了。全世界最牛逼的公司是解决别的企业解决不了的行业难题，而不是没有问题。”

李想讲，评价一个企业的好坏，从三个方面，战略、组织、人才。我们逐一做一下解读，做一下翻译。

战略方向要聚焦，以创造目标用户价值为核心，以高增长为衡量方式。没有聚焦的战略大概率是失败的战略，方向多出，造成时间、精力、资源、资金分散，不能很好的集中优势力量击穿重点方向，到最后一事无成；确定了战略方向，还要以创造目标用户价值为核心，为目标用户服务，不然你的战略就是空中楼阁，毫无价值基础；战略还要可以衡量，可以衡量就是可以量化落实执行，考核，复盘，闭环。不可以衡量的战略不是成功的战略，只会感到自己，到头来毫无推进度，毫无可控性，只是一通乱忙。

组织要长期理性，端到端的价值流程体现职业化的程度，一个组织是否行事高效，是衡量该组织的最佳方式。如果执行效率低下，执行效果走样，执行落地困难，那么这个组织一定是有问题的，组织就是渠道，是人和事流通协同的管道，组织问题就是执行的渠道和流程问题，组织和流程可以促进效率促进生产力，也可以阻碍效率阻碍生产力。

人才要聚焦成长，通过实战水平实战绩效来衡量人才的专业性，人才是否能创造高价值高回报是衡量人才的标准。不能看回报，看理论，要看结果，看创造力。人才不职业化，不是人的问题，是组织的问题，是组织没有为人才成长铺设职业化路径。

好的企业是发现问题，暴露问题，解决问题，解决行业难题，而不是藏匿问题，没有问题。越是好的企业，碰到的问题越大，取得成功越大。

李想为了进一步说明战略问题，还另起一篇，专门举例阐释战略实务应用。

“在过去的几年了，不断有【高手】教育和提醒我，应该怎么做战略？房车市场挺好的，你们用增程改一下就是一体式房车了……你知道中国整个房车市场一年有多大吗？不如我们2023年最好的一天的销量。皮卡你们怎么不做？跑车你们怎么不做？年轻人的运动轿车你们怎么不做？老年人的车你们怎么不做？运输车辆你们怎么不做？政府采购车辆你们怎么不做？只做家庭用户成不了规模，你们永远是一个小企业。实事求是的认知在战略选择上真的是一个要命的事情，不知道自己不知道才是最可怕的。到2030年，中国售价20万以上的家庭用户市场吃到35%就是上万亿，如果再拿下一些海外市场，就能超过iPhone全球的峰值营业额。选择比努力更重要，因为好的选择一定是自我驱动的，糟糕的选择过程中往往自我感动，结果则是无死角的全面伤害。”

李想用举例子的评析方法，进一步说明战略要聚焦，不可方向多出，不可多线作战，不然到最后拖累的是自己。

战略要聚焦，就是要认知自己，基于自己，而不是乱上项目，哪里热往哪里钻，战略要有定力，战略要学会做减法，而不是做加法。

糟糕的战略往往无法驱动团队，而且将带给企业全面的伤害。

李想这一讲EMBA课，很专业，很有料。为新势力企业评价自己的企业好坏，提供了另一个参考方法，从宏观上把控企业是否出了问题，方向上、组织上、人才上，是否协同一致，任督二脉是否打通。

特别从战略上强调了聚焦的重要性，实事求是的重要性，认知判断的重要性，减法的重要性。战略是一个建筑根基，战略的正确性，基于企业事实，基于判断逻辑，基于建筑目标，基于选择定力。