01
时间永远是，
很好的治愈大师和创造大师。
距离万科发布2024年业绩当日，深铁火速入驻，
到万科从容的度过偿债危机，并以新业务的突破和接下来的高能级城市的回归与聚焦，
一个多月的时间，
深铁完成了在治愈层面，对万科的止血，
也完成了在创造层面，对万科的造血和新变化的打造。
距离创始人王石，
在朋友圈转发一则新闻时写下：“国家队出手相助！”
距离2015年“宝万之争”，深铁以白衣骑士身份化解危机，
到2025年的二次驰援，成为万科“活下去”预言的再次出手。
王石的“朋友圈宣言”，
交织着对深铁的感谢和对深铁带给万科新的未来的期待。
王石转发的新闻中，
深圳国资特别强调“多方积极支持”，
在接下来深铁快速落地的动作里，通过低息借款、资产收购、债务重组等多方位的组合拳，为万科注入超百亿流动性支持。
除了资金层面的驰援，深铁与万科也在“资源+专业”上形成了快速的战略协同。
通过深铁的轨道交通资源与万科开发能力结合，推动深圳岗厦北枢纽TOD项目以及未来更多综合型城市运营项目的开发和运营，打造“轨道+物业”模式的标杆。
距离王石朋友圈的预测和期待，已过去了一个多月的时间，
万科也在创始人的关注和对国家队的期待中，迎来了变化和新生。
02
入主万科后的深铁，
对万科的精准改造，不仅展现出惊人的“深圳效率”，
也从止血到换血再到造血，
在万科原有的发展速度基础上跑出了“新万科速度”。
首先是核心岗位的调整，
新任董事会主席辛杰推行“双管理班子”制，在财务、法务等核心部门设置深铁系与万科系双负责人。
最为典型的财务基本盘，财务负责人韩慧华留任，但增设深铁财务总监林峰为联席CFO，形成“双签批”制度。
同时通过换防，原联席总裁王海武调任深铁城市运营公司CEO，其分管的大湾区业务由深铁系高管陈明接管。
其次，是决策机制的升级 。
深铁针对核心业务聚焦和去多元化，
推行“双周经营会”制度，深铁董事通过视频列席区域公司会议，
让重大事项的决策链条从7天缩至48小时，41岁的万科重新焕发了高决策效率和高运营效率的提升。
针对重大决策实现，则通过设立“战时指挥部”，实行24小时的跨部门协同，
这样的内部资源协调和推进，让万科在2月快速的完成红树湾项目49%权益转让，实现13亿的宝贵现金流收入。
第三是坚定的聚焦主业并构建战略高地。
通过“国资+专业”的双轮驱动， 在国资的资源整合上，万科获取的深圳岗厦北枢纽等3个TOD项目，土地成本较招拍挂降低40%，
同时与深铁联合开发项目中，政府回购保障房比例提升至30%，锁定了万科的基础利润。
基于“国资信用+市场机制”组合，万科也获得了更好的融资通路和信用背书，通过积极探索“开发贷+REITs+经营性贷款”融资闭环，实现了整体融资成本从6.8%降至4.2%的大幅降低。
到2025年3月，万科年内到期债务从487亿元降至182亿元，现金短债比从0.7倍修复至1.3倍，这场手术的“止血效率”远超市场预期。
在聚焦开发主业的专业能力保障层面，
通过保留万科设计院核心团队，持续通过研发第四代的“轨道住宅”产品线，实现开发能力的提升和产品能力的领先。
同时，聚焦大湾区、长三角的轨道物业，构建战略高地，
通过整合基于城市发展的TOD项目，作为年度的新增货值和开发主力，构建第四代“轨道住宅综合体”的产品优势，重构从专业导轨磨的领先。
这样的效率和速度，为万科的改变，带来立竿见影的效果。
从万科内部的团队稳定到外部的行业信心，都带来了更加清晰且确定的未来。
03
作为万科的创始人和守望者，
王石在很多万科发展的重要阶段，都给予了万科清晰的理论和战略指导。
时至今日，回头看王石这位创始人
对行业规律精准把握的预测，都被后面的行业发展现实印证。
首先，是“调整周期的必然性”。
王石曾以日本为镜指出：“中国城镇化率距75%的峰值仍有空间，但需5年消化高杠杆苦果。”
这与当下的行业发展现状高度吻合：2025年房企待偿债务仍超3万亿，但核心城市住宅去化周期已从24个月缩至12个月。
其次，是”生存法则的进化论”。
王石提出：“未来能活的房企，不是拼规模，而是拼现金流和品质。”
在万科身上，即使在喊出“活下来”战略，但仍然被拖入规模和库存泥潭，万科在2024年的存货周转率，仍然从0.35提升至0.5，高于行业均值的0.3。
同时，减缓拿地的万科，仍然实现了新拿地项目“好房子”标准的落地，
沈阳胤樾、徐州檐语间等项目，开盘售罄的“全生命周期”产品，不仅实现了有质量的周转速度，更确保了当年拿地的高达15%的利润率贡献。
在2024年实现的14.6万套的交付里，万科同样守住了品牌和客户满意。
第三，是“国资托底的战略协同”。
王石多次强调：“万科需要与城市发展同频。”
在万科之前，
另一家混改房企绿城，给了万科和行业可复制的转型模板。
绿城作为头部房企中混改房企的代表，
在过去几年的发展中，在“国资背书+品质提升”的发展模式，逐渐形成了“中交控战略、绿城抓产品”的更加市场化的治理结构。
无论是基于国资背书的从规模到品质的平衡，还是基于轻资产赛道的轻重资产的协同，
绿城用“地王成功”战略，验证“高端产品+高成功率”的改善市场中，双高模式的可行性，
尤其是上海徐汇地块，以创土拍单价的拿地纪录，既展现了国资背书下的拿地魄力，也表现了产品大师绿城的产品底气。
2024年，绿城亿2768亿的销售额，重回行业前三。
这都为万科在未来进一步深耕大湾区，
并积极参与深圳乃至大湾区的TOD建设，到深圳产业复兴中“20+8”产业集群的配套开发，同路城市并持续构建新的专业领先，
实现从“房地产开发企业”到“轨道城市综合服务商”的转型，
提供了良好的主业聚集和业务协同的示范效应。
04
当万科在深湾总部开发的“未来社区”，
王石作为“零碳社区”的业主，带着期待和守望与万科同路，
当万科从多元化回归主业，
重新开启“规模驱动”到“运营驱动”的新的业务发展模式和转型。，
当“深铁+万科”模式，
给出整个行业，新的混合所有制转型的“深圳效率”和“万科答案”，
当王石吹着深圳湾的海风，望向万科打造的新的城市天际线，
他看到的不仅是万科的重生，更是整个行业，走向高质量发展和精益运营的进化之路。
深铁与万科的故事，还在继续，
值得期待，亦成为传奇。
全文完！
