本文来自猩锐传媒创始人兼CEO、财经专栏作家陈琦的公益直播课《2020年企业生存的“危”与“机”》

疫情期间，清华、北大联合调研了995家中小企业的现状，其中一项是——如果不开工，企业还能维持多久？数据显示，34%的企业只能维持 1 个月，17.91%的企业能维持3个月，仅9.96%的企业能维持 6 个月以上。

“预计本次疫情对公司2020年营收影响程度”这项中，29.58%的企业估计疫情导致 2020年营业收入下降幅度超过50%，只有4%的企业认为下降幅度低于10% 。

梅花创投创始合伙人吴世春认为：收入突然降为0时，企业账上的现金可用月数超过18个月，非常安全；超过12个月是相对安全；低于6个月处于危险边缘；只能维持3个月，则处于危机之中。近期，美团公布了2月份新增外卖骑手的构成比例，其中小微企业创业者占13.8%，这说明已经有一批个体商户创业失败，重新寻找新的出路。

资本市场的剧烈震动导致股价暴跌，即便是现金流稳定的上市公司同样面临艰难的局面。

诺亚财富董事长汪静波、董事殷哲和张嘉玉愿意零薪酬，核心高管降薪40%，其余高管降薪30%，海外高管无薪休假。房天下总部和地方主要管理人员工资减少1/3，取消职务津贴、取消车贴；全体人员工资减少1/4。上汽集团旗下上汽大通和零部件企业上海汇众将会实施降薪方案。绩效奖金级别越高折扣也越高，此外取消了年休假补贴、技术中心服装费以及书报券等福利，一线员工全勤奖调整为生产奋斗奖，将根据产销量安排适时发放。

第一批倒闭的企业：兄弟连、K歌之王、百程旅行......

第一批求救的企业：西贝、老乡鸡、魅KTV......

无论是营收过亿的新三板公司、还是中概股上市公司，或者是中小微初创型公司，加速他们衰败和死亡的原因无外乎以下6点：

盲目扩张、反受其累：前期盲目市场扩张，牵扯大量的人力、物力和财力，疫情期间没有进账，但支出是在增加的，反受拖累。

重仓线下、疫情冲击：疫情对线下业态的影响最大，如果前期重仓线下实体，损失也就越大。

资产负债、雪上加霜：原本公司财务就是负债状态，疫情期间将导致负债激增，无疑雪上加霜。

还未盈利、命悬一线：如果前期公司盈利，账面上会有一些正向资金，即便没有，疫情过后也是能快速缓过来的，风险也相对小一点。

依赖资本、后方无援：很多互联网公司是严重依赖资本的，覆巢之下无完卵，风险投资市场也不乐观，基金募资越加艰难，投资策略从“投前”转向“投后”，想要获得资本输血，难上加难，必将面临后方无援的局面。

转型困难、突围艰难：不同的项目，它的基因是不同的，如果项目的基因就是线下业态，并且不适合线上模式，因此想要转型突围的成功概率是很低的。

现阶段的疫情局势从内控转为外防，尽管情况明朗很多，但恐慌情绪会蔓延。除此之外，股市楼市双杀、降薪裁员，工作和投资节节失利，消费者的财富缩水将进一步削减消费需求，所有的企业都要做好长期作战的准备。

那具体该如何自救呢？

严控现金流：裁员降薪、股权激励、低价出货、缩减开支、调整账期

向外求援：银行贷款、股东融资、媒体发声、政策扶持

战略转型：探索新业务、业务大瘦身、线上大融合

全员营销：拥抱直播、流量开发变现、员工共享、打造创始人个人品牌

不要浪费一场危机，有危必有“机”，要把萧条当做再发展的飞跃台。我们没有办法改变大环境，但是可以改变自己，并且去适应大环境寻求逆势反弹的机会。

行业机遇：宅经济

疫情催熟宅经济，一大波新的创业方向凸显出来。众所周知，创业最大的困难莫过于教育市场和用户，疫情本身无疑就承担了这样的职能。互联网医疗、在线教育、知识付费、企业服务、线上娱乐、生活服务等，都是可选择的创业方向，顺势而为是可以提升创业成功概率的。

市场机遇：重新洗牌

疫情导致线下市场重新洗牌，原先固化的竞争格局被打破，大量的长尾企业被淘汰出局，市场份额被释放，资产价格会降低。最近有很多朋友开始大量收商铺，也有投资人以估值砍半为由投资优质资产，赌的就是疫后逆势反弹、大赚一笔。另外，疫情之下会产生企业漏洞和社会问题，“漏洞和问题”产生需求，也就是机会。也将加速优胜劣汰，强者越强，弱者离场。不可否认的是，互联网巨头释放的产品红利也将成为很多普通人进阶的关键，比如：直播、短视频。

经营：倒逼改革

1.企业管理改革：对于企业而言，疫情相当于一场没有硝烟的战争，经过此战可筛选、培养核心团队，提高作战能力。越来越多的企业开始学习阿米巴模式+合伙人模式，把组织架构变成一个个小单元组织，充分发挥灵动性探索新的业务边界。另外，企业管理的数字化趋势不可逆转，尽可能用科技对冲企业经营中存在的不确定风险。

2.业务模式改革：在聚焦核心盈利业务的基础上，拓宽固有业务的盈利边界，这其中包括探索创新型业务、业务的场景化尝试。举例说明，近日上市公司蓝色光标宣布成立蓝标大学，专注于为营销从业人员提供全职业周期的教育培训服务。这项创新型业务就符合了前面所说的业务模式改革，不仅拓宽了固有业务的盈利边界，还巩固了核心业务的地位。在未来，我们的企业要形成反脆弱力，无论是天灾人祸，还是科技进步，我们都能做到适应不同场景化的业务创新。

3.认知改革：这次疫情教育了市场、用户、资本，也教育了广大创业者重新审视“创业”这件事，让原本浮躁的创业氛围变的现实。也让他们更加重视财务和风控，更加脚踏实地。

管理：企业文化

面对疫情，我们现在打的是两场仗，一场是经济仗，肯定输了，但尽量输得少一点；另一场是企业文化仗，一定要赢，如果文化仗再输了，整个企业就完了，我们一定要激发起伙伴们对企业的认同感和凝聚力，塑造能打硬仗的企业文化。”