据埃航官网发布的声明显示，该失事航班ET302的机型为737 MAX 8客机。同时，该失事飞机是全新的，于2018年11月才交付埃航，机龄仅4个月。这不是该机型最近发生的第一次重大事故。2018年10月29日，一架载189名乘客和机组人员的印尼狮航波音737 MAX 8客机，在起飞13分钟后失联，随后被确认在西爪哇附近海域坠毁，机上人员全部遇难。
波音飞机公司（波音）从60年代下半期起，开始大规模地研制民用喷气式客机，其波音系列大型客机是国际民航的主要座机，全世界有近200个航空公司购用波音的飞机，波音也因此成为世界上最大的客运飞机制造公司。
波音公司和Northrop公司之间的合作关系就是靠相互抵押来维持。Northrop为波音747和767飞机提供许多零部件，因波音的特殊需要，Northrop不得不对专用资产进行重大投资，产生了与这种投资相联系的巨大成本，Northrop依赖于波音，而波音处于可能违背原先协议的有利地位，它可运用权利（Power）把订单转给其他供应商作为压低价格的手段。但实际上，波音没有这样做，因为波音同时也是Northrop军需部门的主要供应商，波音也不得不进行专用资产投资为Northrop的需要服务。因此，双方是互相依赖的，互相制约的，每家公司都握有抵押品，可用来作为制约另一家公司违背原先定价协议的保险。
一、优势互补，强强联合，构建高效供应链
为实现供应链的系统目标，波音在构建各产品供应链前就做好了系统的发展定位，明确核心竞争力，据实际需要选择不同领域和不同环节具竞争优势的成员企业，组成供应链。比如，波音公司在组建波音787开发制造项目的时候，就合理地精简供应商，只与绩效最好的供应商继续合作，以提升整个价值链的稳定性，其选择的飞机结构供应商主要是4家，包括日本富士重工、川崎重工、三菱重工和意大利阿莱尼亚航宇公司。2005年，波音供应商的数量已经不到1998年的一半，这样才能更多地建立一对一的关系，更深入地了解各方的合作执行情况。一方面是供应商少了，另一方面技术含量却增加了，供应商的能力更强，效率更高，供应商关系更加稳固和简化，从而提高制造效率。
为及时应对市场环境和市场需求的变化，波音根据具体项目和个性化客户需求，在供应链内组建多功能、跨职能部门的项目小组。项目小组的引进极大地增强了供应链系统的灵活性，加强了上下游企业间的协调，提高了运作效率。供应链中的项目小组使得来自不同领域的成员企业更好地交换信息，集中优势力量解决较为复杂的问题，使供应链系统在不增加投入的情况下提高产出水平，同时也使系统内部的合作和信任机制得到进一步增强。
二、构建学习型供应链，促进知识交流与共享
学习实际上是对供应链成员企业一种非常重要和有效的激励手段，可快速提高供应链成员企业自身经营管理水平，增强市场竞争力，为将来的发展提供有力保障，波音为这种集体学习提供了良好的机制。波音与供应商之间不仅频繁地分享信息，而且在供应链的更深层次上分享知识，使波音能在必要时修复供应商基地中的早期预警部分，并让波音具有灵活性。
为了充分利用供应链系统内外部的大量相关知识，提供简单高效的成员企业学习和交流平台，由波音（核心企业）主持建立了完备的网络基础设施。此外，还制定了供应链企业间共同的规范和标准体系，形成有利于成员企业间相互交流的学习氛围，鼓励成员企业间、企业相关部门间建立广泛、及时、不间断的知识交流与共享。
波音通过与供应商的精益合作和数字化协同设计/制造等推进供应链中集体学习和知识的共享。早在20世纪90年代，波音公司就提出耗资10亿美元宏大的飞机构型定义与控制/制造资源管理系统计划，支持公司分布在72个分部的45,000名雇员，在40,000台各种计算机上进行。
波音通过Boeing.省略等门户网站，与供应链中企业和客户分享设计、制造、市场、库存、使用和维护等一切信息，这些门户网站目前还提供自动学习和知识搜集功能[2]，将隐藏在波音内部的大量隐性知识发掘出来，通过门户网站来展现，使波音和客户、合作伙伴都能够共享这些搜集到的知识、重要的项目、过程甚至事件信息。
波音长期提供培训服务。比如波音的全资子公司Alteon，它是业内最现代化的培训设施之一，也是世界最大的航空培训网络，它将波音培训中心与全球范围内的20个其它设施结合一起，其资产包括以计算机为基础的先进培训系统和70多台全动飞行模拟器，针对100座及以上客机市场上的波音飞机和非波音飞机，提供初始培训和复训，提供的课程涵盖范围广泛的飞行与维护培训，以及乘务人员安全培训等。
三、营造供应链系统共同的组织文化
供应链系统的组织文化指包括信念、作风、行为规范等在内的所有供应链成员企业的共同价值观体系，它可引导和影响成员企业行为，产生强大的组织凝聚力和吸引力，使供应链系统获得强大的发展动力和最大的产出。供应链系统组织文化的形成是一个长期的过程，供应链核心企业是供应链组织文化创建的倡导者和积极推动者。任何企业在接受新的组织文化过程中都有一个与自己原有价值观和行为准则相碰撞的过程，需通过核心企业有目的的培训和引导来逐渐适应和接受新的文化。
波音公司在其企业文化的界定中明确指出，为了提升产品与生产过程的品质，他们将培养和建立技术精良、认真上进的工作群；“诚信”乃波音一贯的企业原则，企业所有的行动及关系，都需遵循，绝无例外；波音的管理特质是对于波音公司，以及波音的原则、成功条件与目标具有认同感，率先进行以顾客满意度为重点的“持续提升品质行动”，去除障碍，促进集体精神，展现革新的创意，并努力提升技术及业务能力，分享资讯，适时针对结果及过程进行沟通，追求智性成长，热中学习等。波音一直有计划地对其供应商和分销商展开系统培训和不定期的联谊活动，统一成员企业的价值观体系，营造出协调一致的供应链组织文化氛围，充分体现了波音在营造供应链系统共同组织文化方面的努力。
实行成员企业一定范围内的自主管理
现代企业普遍具有很强的学习能力和创新能力，通过合理授权实现成员企业的自主管理已经成为供应链系统改善管理，增强活力和应变能力的必然选择。合理分配供应链决策权可充分调动成员企业的热情、潜能和创造力，还可使供应链获得敏捷的市场应变力。在协调机制作用下，当成员企业的个体目标和系统目标相一致时，每个成员企业都会自发的成为推动供应链发展的无私奉献者。
五、用信息化平台整合全球业务
飞机的研制生产是一个复杂的系统工程，是多个专业子系统综合和协调的结果。各子系统间存在着复杂的信息传递和依赖关系。一个恰当的信息化平台有利于支持这些子系统之间的信息的交互和连接，使它们可以集成和协调起来共同完成整个飞机的研制、生产、销售和客户支持等工作。为了提升业务或市场的运作和效力，降低成本，民用航空制造业不断探索应用信息技术提升竞争力的途径，由于数字化和网络技术的迅猛发展，民用航空制造业的研发、制造和服务的过程已经数字化和网络化：从三维数字定义、异地无图纸设计、数字化装配，各种设计、制造、试验的数字化仿真，到采购管理、供应商管理、售后服务的网上作业等，信息化对该产业的整体协调和整合起到决定性作用。
王国顺、陈原：民用航空制造业供应链协调管理的策略研究――以波音公司为例，中国市场2007年第19期
