《掌控谈话》作者：克里斯.沃斯
说到“谈判”，它并不是一个只在剑拔弩张的会议桌上出现的词，在我们的日常生活中，谈判无处不在。跟客户销售产品也好，和公司申请涨薪也好，甚至去菜场上讨价还价，一切有所求的沟通，无论大小，本质上都是谈判。你的谈判能力怎么样，决定了你在各种情境下的掌控度，对你的事业、薪水、机会、名誉、爱情、家庭，各个方面都有影响。用一句话来概括，就是：你现在的生活过得怎么样，在很大程度上，和你的谈判能力密切相关。
然而，在实际生活中，大部分人的谈判能力却都不是很出色，有的人遇到事儿嘴巴上不去，有的人是脑子里毫无思路，在沟通中，很容易陷入困境。那么，应该怎么做才能提高自己的谈判能力，化被动为主动，让事情总能朝着我们希望的方向发展呢？
相信，今天我们要讲的这本《掌控谈话》可以帮助大家很好地解决这个难题。
在这本书中，作者将会教会我们如何把心理学的知识应用于谈判中，悄无声息地逆转局面，让事情朝着对我们有利的方向发展。
那么，要想做到这些，本书的作者应该是位顶级的谈判高手。没错，他的名字叫克里斯·沃斯，是美国联邦调查局FBI前国际危机谈判专家，世界著名的谈判理论专家和实践者，在谈判领域有20多年的丰富经验。同时，他也是“黑天鹅集团”的创始人和管理者。黑天鹅集团是一家为全球500强企业提供复杂谈判咨询的公司。此外，克里斯还在南加州大学和乔治敦大学的商学院任教，并在哈佛大学法学院、麻省理工学院等多所一流大学开设了讲座。
《掌控谈判》这本书就是克里斯根据自己在谈判领域20多年的丰富经验，总结的一套经过实战检验的谈判策略，可以有效助力我们生活中的各种沟通场景。
学会“重复”，用同理心“标注”对方的感受
书中有很多干货，我们先来学两个基本的技巧：重复对方的话和“标注”对方的感受。
其中，重复对方的话，也被叫作“趋同行为”。它的核心是模仿。在这个过程中，我们通过重复对方的言行来确认想要了解的信息。重复是一个重要信号，表明对话的双方开始紧密联系，步调一致，正在建立一种趋向信任的和谐关系。
在美国联邦调查局的整套人质谈判术中，“重复对方的话”这种方法简单且有效，是经常用到的基本技巧。那要怎么重复呢？你只要重复对方话中的最后几个词，或者几个词中最重要的那个就可以了。当你重复对方的话时，对方就会毫无悬念地开始解释自己最后说的话，从而使双方的交流继续下去。
在沟通过程中，我们还要运用好同理心，努力站在对方的立场上去理解形势非常重要。因为在你能够认真倾听对方，真正理解他的感受和需求后，你就能在接下来的交流中对他施加影响，标注对方的情绪，并引导对方接下来的行动朝着你想要的方向发展。
那么，在这里我们来简单解释一下谈判中所说的“标注”。它其实就是指通过洞察对方的感受，在保持冷静和尊重的基础上，用你的话把对方的情绪重复给他们听。这是一种为他人的情感命名的方法，可以迅速拉近和对方的距离。
那要怎么标注呢？一般可以用类似这样的中性词开头，比如“看上去……”“听起来……”“似乎……”来陈述你对对方的理解，这会鼓励对方给你反馈。等你标注完对方的感受后，最后再补充一个问题，引导对方透露更多的信息。
举个简单例子，我们说：“看上去你很喜欢这件外套”这就是一个标注，之后再补充一个问题“你是在哪里买的”，引导对方告诉你更多信息。
接下来，我们来看一个案例，看看怎么利用“重复对方的话”和“标注对方的感受”，让情况朝着我们想要的方向发展。
星期四的一大早，商务人士瑞恩急匆匆地赶往巴尔的摩机场，准备经达拉斯转机，飞往奥斯汀，去签一份大合同。如果他星期五上午不能及时赶到奥斯汀的客户办公室，这个合同就黄了。
然而，到了巴尔的摩机场，瑞恩才发现，由于之前下了一场特大暴雨，机场被迫关闭5小时，他不但没法按原计划在周四赶到中转地达拉斯，更糟糕的是，他的转机航班已经被航空公司自动改签到了第二天，也就是星期五的下午3点，这让他的大合同岌岌可危。
当瑞恩想办法终于在星期四晚上20点抵达达拉斯之后，他一路狂奔，赶到当天最后一班飞往奥斯汀的航空公司柜台前，这时距离起飞时间只有不到30分钟了。他的目标是买一张票赶上这个航班，即使最晚也要坐上第二天，也就周五的早班飞机，才能在上午赶到客户那里。
然而在柜台前，瑞恩看到一对怒气冲冲的夫妇正对工作人员咆哮，而工作人员只是不停地敲着电脑键盘，几乎没有抬头去看这对夫妇。很显然，工作人员正在竭力忍耐，没有和乘客争吵。直到工作人员说了五遍“我真的没有办法”之后，这对愤怒的夫妇才无可奈何地离开了。
那么下面，就让我们看看瑞恩是怎么用同理心和标注对方的情绪，来把糟糕的情况变得对自己有利的。在经历了前面旅客的激烈争吵后，工作人员正处在烦恼抓狂之际，他们最需要的是理解，是理性平和的交流。这时候，只要能对他们展开友善的微笑，就已经占据沟通的优势了。
瑞恩是这么跟工作人员打招呼的：“你好，我叫瑞恩。看起来刚才那两位很生气啊。”用这个开头，他不仅标注出了对方内心的负面情绪，还建立了一种感同身受的和谐关系。
工作人员说：“是的，他们错过了航班。因为天气原因，我们有一大批航班延误了。”
瑞恩重复工作人员的话：“天气原因？”引导对方进一步解释。
在工作人员解释了导致航班延误的具体情况后，瑞恩再一次标注了对方的消极感受，然后再次重复了对方回答中的关键词，引导对方更深入地交谈。他是这么说的：“看起来你今天特别忙碌啊。”
工作人员说：“没错，现在好多乘客都怒气冲冲，虽然我不愿意被人大吼大叫，但我也知道他们生气的原因，好多人是想去奥斯汀看那场比赛。”
“奥斯汀有比赛？”瑞恩重复道。
工作人员回答说：“有场橄榄球大赛，每个去奥斯汀的航班都订满了。”
“预订得满满的？”瑞恩继续重复道。
工作人员继续回复道：“是的，这几天所有的航班都订完了。但不知道有多少人能赶得上飞机，因为坏天气可能让不少到这里来坐飞机的乘客临时改变了行程。”到这里，瑞恩对工作人员表现出的同理心已经发挥了作用，对方透露出一点可以利用的信息。于是，瑞恩开始发起“进攻”，提出自己的问题，他说：
“明白了，看上去你把这一天繁忙的工作处理得井井有条。其实，我也受到了天气影响，航班延误了，错过了转机航班，所以我现在才赶到这里，看起来这个航班的座位也被预订完了，但按你刚才说的，可能有人因为天气原因错过这个航班。那有没有可能这个航班会再放出一些空座呢？”
大家看，瑞恩在这里反复使用的方法：重复对方的话，表达同理心、标注对方的感受，获取想了解的信息后，再提出一个要求。
工作人员没有说话，开始低下头噼噼啪啪在电脑键盘上敲打。半分钟后，她打出了一张登机牌，交到瑞恩手中，告诉他有好几位乘客无法在航班起飞前抵达，所以有了空位。更让瑞恩高兴的是，工作人员直接给他升级到超级经济舱的座位。而这个最好的结果，发生在不过短短两三分钟之内，完全是由高情商的沟通技巧带来的。
谈判从“不”开始，导向“你说得对”
我们知道，几乎所有的谈判都是从“不”开始的。正是因为双方意见不一致，有拒绝、否定和抗衡，所以才会需要谈判。但是，如果越谈越僵，沟通不畅，该怎么办呢？
有一句话的出现，能瞬间改善谈判的僵局。这是谈判中最动听的一句话，叫作：“你说得对”。不过需要注意的事，这句话不是我们去迎合对方说的，而是引导对方说出来的。当对方说出这句话时，就意味着我们和对方之间终于产生了某个共同点，打消了沟通道路上的障碍。这句话就像一个信号，意味着谈判可以从僵局重启。
那怎样才能让对方主动说出“你说得对”呢？在谈判的开始阶段，你需要耐心倾听对方的发言，站在他们的角度去理解情势，体察他们的情绪和感受，然后，就像刚才我们讲的，展示你的同理心，标注对方的情绪，不断重复他们话里的关键词，引导他们透露更多你不知道的信息。接下来，你需要对这些信息进行总结，也就是重新组织对方话语里的含义，再次标注对方的感受。
当你的总结到位，对方就会觉得你说的和他们想的一样，他们欢迎你的说法，才会说出“你说得对”。
接下来，让我们通过一个案例，来看看如何引导对方说出“你说得对”，进而取得事业成功的。
有位韩国首尔的员工，在公司的半导体部门工作了一段时间后，前往美国读书。拿到了MBA学位后，他回到首尔原来的公司，但此时他不想继续在读书前所在的半导体部门工作，而是想转岗到消费品部门去。但按照公司规定，除非之前的上级同意他转岗，否则他必须回到原来的部门。
当时，消费品部门已经有两个职位向他抛出了橄榄枝，但原来的领导还没有点头，于是，这位员工便给原来的领导打了电话。
但领导却直接拒绝了他，并要求他推掉消费品部门那两个职位的邀约，继续留在半导体部门，找到适合自己的位置。
一时间，这位员工很沮丧，他以为公司规定就是得留在原部门，只能服从领导意见，无奈地挂了电话。过了几天，他又去找公司人力资源部的高级经理，想核实一下这是不是公司的硬性规定。结果发现并没有这样的强制要求，只要原部门领导同意，就能转岗。
不甘心的员工决定再去跟领导谈谈，他又给原部门领导打了个电话，问：“您让我留在半导体部门，是有什么原因吗？”
领导说：“对你来说这是最好的职位。”
员工重复领导的话：“最好的职位？好像公司没有规定，说我必须留在半导体部门。”
领导说：“据我所知是没有这样的规定。”
员工问：“那您能不能告诉我，为什么您要把我留在半导体部门呢？”
领导说，他需要有人帮他建立起半导体部门和消费品部门之间的关系网。
大家注意，刚才我们讲的，在了解到对方行为背后的原因后，要进行一个总结，来触发对方的认可，引导他们把我们的总结当成是自己的想法，进而说出“你说的对”。
在这个案例中，员工是这样说的：
“这样看来，您应该会同意我去做新的工作。无论在哪个部门做事，只要我还在公司总部，就能帮助您达成半导体部门和消费品部门之间的有效沟通。”
领导想了想，说：“你说得对。我确实需要你在总部帮助我。”
到这里，员工明白，这场谈判他已经取得了突破，不仅让他的领导说出了动听的“你说得对”，而且领导也透露出自己的真实动机：在总部他需要一个盟友。
于是，员工问领导：“您需要我帮您做些什么？”
领导说出了自己的想法，两年后，领导将有机会被提拔为副总裁，他急切地想要拿下这个升职的机会，所以需要有人在总部为自己向CEO游说。
员工说：“我会尽一切可能帮您的。即使我去了消费品部门，也可以帮您建立两个部门之间的关系网，并且为您在CEO那里说话，不是吗？”
领导又想了想，说：“你说得对。如果你能从消费品部门拿到录用信，我就批准。”
你看，就是这样，通过搜索更多的信息，和矛盾背后真正的原因，并进行恰当的总结，就能够引导对方讲出“你说得对”的反馈。在这个过程中，对方并没有察觉到我们用了什么沟通技巧，而我们已经达到了自己的目的。
用“校准问题”营造“控制的幻觉”
接下来，我们再来讲一个进阶版的沟通技巧，叫作用“校准问题”营造“控制的幻觉”。
什么意思呢？这要从谈判中双方的人际关系说起。很多人之所以谈判失败，是因为他们把谈判当成一个征服对方的过程，然而，真正成功的谈判，并不是战胜对方，而是通过智慧去说服对方，让对方主动提出我们想要的解决方案。
为此，我们要做的就是抛出“校准问题”。校准问题是一种开放问题，它的作用就是消除谈话中的进攻性因素，让我们在提出观点和要求的时候，看起来不是那么咄咄逼人，不会引发对方的强烈抗拒。
举个简单的例子，你对一个人说：“你不许走！”这样的话带有一种命令的口气，听起来还有一定的敌对性。但如果你换个方式，用校准问题来表述，比如“你因为什么想离开呢？”是不是就温和了许多，对方也不会觉得那么难以接受。
所以，所谓校准问题，就是谈判过程中，由我们发起的开放性问题，对方无法用 “是”或“不是”这种封闭式回答，因此多多少少都会泄露一些我们想了解的信息。
再举个例子，FBI在和绑匪谈判时，为了证明人质是否存活，他们不会问绑匪，人质还活着吗？这种问题只会导致对方沉默、撒谎，或者封闭式回答“是”或“否”，FBI会抛出校准问题，比如：“人质养的第一条狗叫什么名字？”或者“人质的母亲住在哪里？”或者“我们怎么知道人质像你说的安然无恙？”来让绑匪出示人质还活着的简单证据。
当我们提出校准问题时，对方就能获得一种虚幻的控制感，好像一切被他们掌握在手中，而我们似乎处于下风，只能被动接受他们的要求，这就叫“通过校准问题”来给对手营造“控制的幻觉”。让他们相信，解决办法是他们想出来的。
为什么强调要让对方掌握“控制感”呢？因为当一个人觉得自己在某件事或者某个环境中失控的时候，他会感到不安，焦虑，从而变得具有极强的防御性，甚至用本能的方式做出过激的反应。
好的谈判者是要懂一些“柔道”之术的，不会用武力去逼迫对手投降，而是利用对手的力量来达到自己的目的。当我们不断地向对手抛出校准问题时，就能让他们产生一种由他们控场的感觉，能激发他们说的更多，透露更多我们想知道的重要信息，并且鼓励他们来寻找解决方案。
比如说，你去一家门店买手机，看上了其中的某一款，但价格有点贵，当店员迎上来，问你是否要买的时候，我们不用上去就跟店员说太贵了，然后针锋相对地砍价。只要告诉店员，这款手机看起来不错，但是价格超过了自己的预算，然后用一个万能的“校准问题”来寻求帮助，问问店员你该怎么办。
这时候，你就给店员营造了一种虚幻的控制感，他会根据你的预算为你推荐价格相当的其他手机，或者想办法帮你查看有没有什么价格优惠。因为你是在真诚地寻求他们的建议，这就变成了双方合作性地共同解决问题。
校准问题的魅力就在于此，提出开放性的问题，既能让对方知道问题出在哪里，又不会因为对抗和冲突引发对方的反击。在谈判中，提出校准问题经常用的句式有：
我们怎么才能解决这个问题？
我该怎么做呢？
对你而言什么是最重要的？
我们的目标是什么？
通过这样聪明且含蓄的提问，我们不仅可以让对方放松警惕，还能引导对方用他的智力和资源，来帮我们解决问题。
好，到这里，FBI前国际危机谈判专家克里斯·沃斯的这本《掌控谈话》的精华部分，我们就讲的差不多了。
通过基础的沟通技巧，比如认真倾听，重复对方的话等等，我们能得到尽可能多的信息，接下来，透过表面的信息，我们要站在对方的立场上去思考，用同理心去标注对方的感受，使对方从和我们背道而驰，到发现共同点，开始相向而行。为了不让沟通陷入僵局，我们还要用好校准问题来提问，一方面获得更多关键信息，另一方面引导对方主动思考解决方法。
总之，沟通说难也不难。智慧的沟通，是透过表面的语言，洞察和回应对方内心真实的需求，所以，如果能善用心理学的策略和有效的谈判技巧，可以让谈话事半功倍，掌握主导权，更从容地掌控我们的人生。
